，還眼瞧著競爭對手的份額日益增長。隨著技術(shù)優(yōu)勢的消解，這場激烈競逐又演化為了殘酷的“價(jià)格之戰(zhàn)”。
前有猛虎，后有追兵，可以想見，思科面臨的局面并不輕松。
“廉頗”老矣？
10年前，納斯達(dá)克崩盤，錢伯斯拯救了動(dòng)蕩不安的思科，令其走上復(fù)興之路。10年來，他試圖讓這家巨大的公司變得更為巨大，上演了一系列成功并購?？梢哉f，沒有人比他更熟悉公司的業(yè)務(wù)，對這間公司更有感情，他的無可替代性一再得到證明。
光環(huán)太過巨大，就會造成幻覺，在兩年前思科迅速從危機(jī)中得以恢復(fù)時(shí)，他本可以作為科技史上最成功的管理者之一功成身退，而并非如現(xiàn)在一般遭遇外界聲聲入耳的下課之聲。
2007年的時(shí)候，錢伯斯曾經(jīng)向董事會表態(tài)，自己愿意再做上三年五年，只要他們需要?！八麜哉J(rèn)為經(jīng)歷過大風(fēng)大浪，做任何決策也會更穩(wěn)健”，一個(gè)已離職的思科銷售高管對此置評。他同時(shí)感慨道，“16年了，該走了，這本可以是個(gè)優(yōu)雅的下臺?！?
早年間，錢伯斯曾為王安電腦工作，他總結(jié)這段經(jīng)歷時(shí)說，“任何人都無法預(yù)測市場的變化。在王安電腦，我們先后進(jìn)行了四次轉(zhuǎn)型，到第五次即小型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人電腦和軟件時(shí)最終失敗了。如果你不能永遠(yuǎn)跟上市場變化，你就被淘汰了。”
進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域曾經(jīng)是錢伯斯對行業(yè)趨勢做出的引以為傲的判斷。四年前，他樂觀預(yù)測，消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的web 2.0技術(shù)將會開創(chuàng)一個(gè)生產(chǎn)率增長的新階段，其增速可能超越上世紀(jì)90年代末網(wǎng)絡(luò)繁榮時(shí)期所曾達(dá)到的水平。他開始關(guān)注年輕人熱衷談?wù)摰纳缃痪W(wǎng)絡(luò)，將公司原有每年設(shè)定的一兩個(gè)主要目標(biāo)，擴(kuò)展為兩到三項(xiàng)的優(yōu)先業(yè)務(wù)，從而伺機(jī)而動(dòng)，布局未來。
但這種嘗試并不容易，錢伯斯一直將自己定義為“快速行動(dòng)主義”的堅(jiān)定信徒，思科自此也開始“八面開花”，但并未結(jié)出碩果。向“毗鄰市場”激進(jìn)擴(kuò)張，業(yè)務(wù)迅速豐富至30條，覆蓋辦公、服務(wù)器、云計(jì)算、視頻會議、智能電網(wǎng)、家庭網(wǎng)絡(luò)等諸多領(lǐng)域，但如今看來，胃口過大引發(fā)的消化不良日益凸顯。
值得關(guān)注的是，一個(gè)久已空缺的職位開始重新發(fā)揮影響，思科公司近期聘請加里·摩爾為首席運(yùn)營官。從收購Linksys開始，思科正嘗試從傳統(tǒng)路由器廠商向互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。一位前思科中國員工表示，“加里·摩爾之前的主要背景是EDS，看起來思科開始真正轉(zhuǎn)向咨詢及提供解決方案了”。這一轉(zhuǎn)變?nèi)缛舻靡云椒€(wěn)運(yùn)行，或可提振思科內(nèi)部受挫的信心。
評論認(rèn)為，思科2005年制定的以委員會為中心的管理結(jié)構(gòu)，是公司業(yè)績下滑的肇始，官僚盛行，決策緩慢，錯(cuò)失了一系列機(jī)會。加里·摩爾的上任后的核心任務(wù)就包括大幅削減成本，以及對管理層進(jìn)行全面改組。
思科重組計(jì)劃已箭在弦上，錢伯斯對外聲稱，“我們沒有任何理由停下腳步。無論是現(xiàn)在還是將來，我們都必須進(jìn)行快速調(diào)整”。人們都在拭目以待，硅谷傳奇人物錢伯斯此次能否續(xù)寫神話?