同樣是一封內(nèi)部郵件，同樣是由總裁親自發(fā)出，思科正上演著與諾基亞相仿的命運(yùn)大戲，在人事動(dòng)蕩和戰(zhàn)略決策中進(jìn)退維谷。接連不斷的壞消息已經(jīng)使籠罩在這家昔日的明星企業(yè)上的種種光環(huán)漸次褪色。業(yè)界普遍擔(dān)心，這間一向以穩(wěn)健表現(xiàn)著稱的硅谷公司，是否自此喪失了成長引擎？
選擇在發(fā)布新一季財(cái)報(bào)之前宣告“重組”計(jì)劃，思科的這一舉動(dòng)本身無疑別有深意。5月12日，在發(fā)布2011財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)時(shí)，思科CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）再次表示，第四財(cái)季公司的羸弱表現(xiàn)還會(huì)持續(xù)下去，并計(jì)劃在全球范圍內(nèi)進(jìn)行裁員。思科近期為員工推出自愿提前退休計(jì)劃，表示裁員數(shù)量將取決于有多少人接受該方案。
思科正在陷入新一輪的唱空之中。錢伯斯在上個(gè)月坦承目前存著的一系列問題：首先，戰(zhàn)略失焦，盈利能力下降，銷售目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，卻同時(shí)激進(jìn)開動(dòng)30個(gè)新業(yè)務(wù)線；其次，它的大本營正在遭受惠普和Juniper的強(qiáng)勁威脅；而最關(guān)鍵的是，思科開始讓投資者和員工失望，喪失了立業(yè)之本的重要聲譽(yù)，慢于決策且失去了問責(zé)制。
錢伯斯開始再次以一個(gè)拯救者的姿態(tài)，嘗試扮演剪刀手的角色，決意革新這間公司臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，重新“聚焦”到思科傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)之上——這些業(yè)務(wù)曾令思科一躍成為昔日的互聯(lián)網(wǎng)巨人。五個(gè)“優(yōu)先發(fā)展”的業(yè)務(wù)包括，路由與交換、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、“架構(gòu)”（網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)）以及視頻業(yè)務(wù)。自此，以消費(fèi)電子形成合縱連橫的思路基本瓦解。
在思科26年的歷史中，錢伯斯已經(jīng)為其服役了16年。這位在危機(jī)中一再幫助思科穿越風(fēng)暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否為這間Web 1.0時(shí)代的霸主公司注入一支強(qiáng)心劑呢？他只是用他慣有的美國南部口音，堅(jiān)定地向外界宣言，“很簡單，接下來，我們要挽起袖子大干一場”。
“消費(fèi)”冒險(xiǎn)
思科到底要不要生產(chǎn)面向消費(fèi)市場的產(chǎn)品，關(guān)于這個(gè)問題的爭論久已有之。
擁有耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品的確是一種誘惑，但誘惑也往往會(huì)成為危險(xiǎn)的陷阱。“不進(jìn)入的話，作為一個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)很難被普通消費(fèi)者認(rèn)知；進(jìn)入的話，這些領(lǐng)域既不熟悉又不擅長?！币晃灰央x職的思科中國高管表示。
2009年，思科耗資5.9億美元從紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨的手中將新創(chuàng)企業(yè)Flip納入囊中。這在當(dāng)時(shí)是令錢伯斯引以為傲的交易，“我身邊有人給我演示了一下Pure Digi-tal公司出品的低價(jià)攝像機(jī)Flip，問我：這個(gè)東西很酷，你覺得呢？很快我們就買下了這公司”。
思科中國員工Mason也曾在風(fēng)靡浪潮中托人從美國帶回了炫麗的Flip，與其說這是滿足個(gè)人對電子產(chǎn)品的追逐狂熱，不如說他更想了解老板的思維模式?！耙荒玫绞郑揖桶l(fā)現(xiàn)那明顯就是一款生命力不會(huì)很強(qiáng)的過渡產(chǎn)品，你要知道，這種產(chǎn)品的興起和衰落都會(huì)是在一夜之間”。
很快人們就看到，這種所謂的“過渡性產(chǎn)品”，在智能手機(jī)特別是顯像方面極具優(yōu)勢的iPhone進(jìn)攻之下，很快盡顯頹勢。
對思科而言，危險(xiǎn)之處不僅僅在于消費(fèi)產(chǎn)品歷來短暫的生命周期。要知道，向企業(yè)銷售產(chǎn)品和推廣個(gè)人消費(fèi)品，是兩種截然不同的思維模式?！八伎崎L期是跟企業(yè)打交道的，完全不懂個(gè)人消費(fèi)市場如何運(yùn)作”，一位離職的思科員工對此評論。他曾經(jīng)參與過思科中國關(guān)于某項(xiàng)個(gè)人消費(fèi)品的銷售會(huì)議討論，“當(dāng)時(shí)這個(gè)部門的人提出要走經(jīng)銷商路線，我心想不妙，這怎么可能是經(jīng)銷商的世界，這完全是賣場的世界”。
當(dāng)然，并非沒有在B2C領(lǐng)域創(chuàng)造資產(chǎn)價(jià)值之后，將其平移至B2B領(lǐng)域獲得成功的，三星就是一個(gè)很好的范例。但對思科而言，消費(fèi)者狹窄的數(shù)字?jǐn)z像機(jī)Flip并無法完成這一使命，更何況，在思科固有的基因