而業(yè)主沒有對項目管理企業(yè)進行真正的授權(quán)。相當一部分業(yè)主對項目管理干預(yù)過多，甚至不通過項目管理直接給工程監(jiān)理、承包商下達指令，造成不必要的麻煩。
2. 責任界面的模糊。首先，業(yè)主和工程項目管理企業(yè)雙方在簽訂委托合同時不可能將責任劃分的很具體。在履行合同的過程中又沒有及時將雙方責任細化，使一些責任處于灰色地帶，多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人管理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。其次，由于業(yè)主過多的干涉工程項目管理的工作，使本就不是十分明確的責任劃分更加的模糊。最后，工程項目管理和工程監(jiān)理本身的職責劃分就存在一定程度的交叉。這些問題不僅影響了項目管理工作的質(zhì)量，而且也影響了彼此的相互信任感。
3. 與工程監(jiān)理的職責沖突。雖然目前多數(shù)施工項目都在采用總承包和工程項目管理的模式，但現(xiàn)實中我國目前所采用模式與國外成熟的模式相比有很大的區(qū)別，也存在一定的問題。其中最主要的問題就出現(xiàn)在工程項目管理與工程監(jiān)理這兩個環(huán)節(jié)。正如前文提到的，與項目管理相比，工程監(jiān)理不具備項目管理那么廣泛的職責，它是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，而且從發(fā)展趨勢來看，工程監(jiān)理向項目管理進行轉(zhuǎn)型是必然的結(jié)果。但就當前我國的現(xiàn)實情況來看，多數(shù)的企業(yè)的項目管理的作用被大大簡化，其地位、作用甚至不如工程監(jiān)理。個別項目中甚至不采用工程項目管理。首先，業(yè)主直接跨過項目管理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè)進行聯(lián)系，這本身就造成項目管理與監(jiān)理之間的矛盾。其次，雖然項目管理比工程監(jiān)理的職責更加廣泛，但現(xiàn)實中，由于項目管理無法行使其全部職責，其重要職責偏向于質(zhì)量管理，而多數(shù)企業(yè)把項目監(jiān)理僅僅當成“質(zhì)量監(jiān)理”，所以雙方在對質(zhì)量進行監(jiān)督、管理時，無法避免的會出現(xiàn)意見相左，發(fā)生摩擦的情況，加深了雙方矛盾。所以，可以說項目管理和工程監(jiān)理是在職責上有交叉，一方正向另一方不斷過度的這么既有關(guān)聯(lián)又存在矛盾的雙方。
4. 高素質(zhì)人才的匱乏。自從工程項目管理、工程監(jiān)理制度實施以來，對項目管理和監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程項目管理和監(jiān)理的收取，有的項目工程監(jiān)理項目管理費還未達到標準取費的三分之一。過低的管理費對工程項目管理行業(yè)的發(fā)展和人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到項目管理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于項目管理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時抽調(diào)的情況，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。
三、理順工程項目管理關(guān)系的基本策略
從上面的分析可以看出，工程項目管理關(guān)系面臨諸多的挑戰(zhàn)，和業(yè)主之間存在無法相互信任的問題，和工程監(jiān)理之間存在職能交叉的矛盾。只有很好地解決了這些問題，工程項目管理才能健康發(fā)展。工程項目管理和業(yè)主之間的需要建立一種“伙伴關(guān)系”，同時，需要加快工程監(jiān)理向工程項目管理的轉(zhuǎn)化，只有這樣，工程項目管理和業(yè)主之間的合作才能產(chǎn)生最大的效益，雙方對項目滿意度才能提高?！盎锇殛P(guān)系”的優(yōu)點很好地彌補了兩者間關(guān)系上的不足，它強調(diào)相互溝通、相互信任、資源共享、責任清晰、沖突及時解決。如何才能達到這種和諧的狀態(tài)，從而提高目前工程項目管理的地位是工程項目管理企業(yè)和業(yè)主都應(yīng)深入考慮的問題。也不并不是所有項目都能達到這種和諧狀態(tài)，這主要取決于以下幾點:
1. 建立共贏思想，贏得相互信任。共贏思想是伙伴關(guān)系概念的精髓，平等是其重要的條件，各方要本著平等的原則進行合作。一個合作之所以能夠進行下去，這需要合作雙方有一個信任基礎(chǔ)，并意識到雙方的價值以及給對方帶來的利益。業(yè)主需要項目管理企業(yè)專業(yè)的管理能力來幫助業(yè)主更加圓滿的完成當前項目，這就需要業(yè)主對項目管理企業(yè)進行充分的