很壞的不良影響。
1.4 忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證工期往往會(huì)引起成本的變化。
我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠,特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求,但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
2 工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的對(duì)策分析
2.1 施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí),走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)俗話說:“思想是行動(dòng)的指南”。錯(cuò)誤的思想必然導(dǎo)致不利的結(jié)果。為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),對(duì)從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識(shí)到,工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。所以在工作中即要注重分工,同時(shí)又要注重各部門的配合協(xié)調(diào),這樣才可能降低成本。另外,要把一切為了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海里,讓大家意識(shí)到“降低成本人人有責(zé)”。
2.2 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
2.2.1 分清管理層次,明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。
較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工作項(xiàng)目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外,對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次:一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理;二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對(duì)公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)層次外,還要考慮對(duì)分公司的管理層次。一般情況下,公司對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo),項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目,就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項(xiàng)目為管理主線,即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),即分清施工管理成果的歸屬,否則就會(huì)造成管理層次不清,權(quán)責(zé)利不相對(duì)應(yīng),影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動(dòng),形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
分清層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo),即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則,實(shí)行成本倒算,所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后,就賦予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利,上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)干涉,以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度,起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定,逐級(jí)簽約,落實(shí)到人頭。
2.2.2 適時(shí)考核,獎(jiǎng)罰到位。責(zé)權(quán)利明確以后,為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種:一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項(xiàng)工程的形象進(jìn)度,即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定,期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)