之中。
低——項目成果/里程碑現(xiàn)在不處于風(fēng)險之中，但是值得注意并要主動緩解的問題。
風(fēng)險可能性：
高——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會間斷項目的關(guān)鍵路徑。
中——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會進(jìn)入項目的關(guān)鍵路項。
低——除非延期超限，項目成果/里程碑都不處于風(fēng)險中。
四、制定風(fēng)險緩解策略
根據(jù)風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在1級以上的風(fēng)險制定緩解策略。
五、建立風(fēng)險應(yīng)急計劃
根據(jù)風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在2級以上的風(fēng)險制定應(yīng)急計劃。
頭腦風(fēng)暴法也常用于風(fēng)險緩解策略與風(fēng)險計劃的制定，為了便于清楚地分析，可采用表格將風(fēng)險、級別、緩解策略、風(fēng)險計劃同時列出。
六、風(fēng)險監(jiān)控與緩解策略、應(yīng)急計劃的調(diào)用
風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中要對風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)視，從而保證風(fēng)險管理計劃得以很好的執(zhí)行；風(fēng)險應(yīng)從三個方面進(jìn)行監(jiān)視：監(jiān)視已經(jīng)識別風(fēng)險是否引發(fā)、監(jiān)視假設(shè)是否轉(zhuǎn)化為風(fēng)險、識別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險。對于風(fēng)險的監(jiān)視應(yīng)根據(jù)風(fēng)險分類落實到部門及責(zé)任人。
當(dāng)風(fēng)險引發(fā)時首先調(diào)用風(fēng)險策略，如果風(fēng)險策略失效，則調(diào)用風(fēng)險應(yīng)急計劃。
七、風(fēng)險管理總結(jié)
風(fēng)險總結(jié)是在項目完成時對該項目風(fēng)險管理過程的總結(jié)，一般需要提交二份材料：風(fēng)險管理報告與更新的項目風(fēng)險管理計劃。
項目風(fēng)險管理的應(yīng)用
任何項目都存在風(fēng)險，你越早考慮到風(fēng)險，項目成功的可能性越大，由于風(fēng)險因素帶來的損失就越小，因此，在建筑施工項目中要從投標(biāo)階段對風(fēng)險進(jìn)行管理。
在項目投標(biāo)階段，由于時間及信息掌握程度等因素，對風(fēng)險不可能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專人用二到三天的時間對該項目進(jìn)行分析，結(jié)合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險分析報告。在投標(biāo)報價時，應(yīng)參考風(fēng)險因素進(jìn)行價格調(diào)整（正向或負(fù)向調(diào)整）。在中標(biāo)后的合同簽訂中也要參考此報告，規(guī)避風(fēng)險可能帶來的損失。在項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理必須對項目的風(fēng)險從新進(jìn)行識別，識別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風(fēng)暴法，邀請二到三個項目經(jīng)理共同探討，查詢其它項目風(fēng)險計劃及報告等。對于已經(jīng)識別的風(fēng)險可以分類后落實到部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行風(fēng)險級別鑒定、制定風(fēng)險策略與風(fēng)險計劃，在項目實施過程中應(yīng)定期對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，如每月由各負(fù)責(zé)人提交一份風(fēng)險報告，每季召開一次風(fēng)險分析會等；由于許多風(fēng)險是項目部自己不能緩解的，因此，在風(fēng)險計劃要及時與公司相關(guān)部門溝通，當(dāng)風(fēng)險引發(fā)時，要及時協(xié)調(diào)公司部門共同采取緩解措施或應(yīng)急計劃。
風(fēng)險管理時項目管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恒才能在風(fēng)云變換的項目管理過程中處變不驚，應(yīng)付自如。