要證明他的哲學(xué)創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司，也同樣能拯救日航于既倒?！辈茚对普f。

與很多人的想象不同，這個(gè)過程其實(shí)一點(diǎn)也不悲壯?！暗臼⒋饝?yīng)接手就不認(rèn)為自己會失敗。”曹岫云認(rèn)為，稻盛對自己要做的事很明確，也知道用什么方法可以達(dá)到這個(gè)目的。

日航的新活法

就像所有奄奄一息的大國企一樣，日航面臨的問題雖然復(fù)雜，但并不高深。一個(gè)剛?cè)胄械姆治鰩熞材芎芸旄嬖V你，只要裁汰冗員、提高效率、削減機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)管理就能讓這個(gè)公司面貌煥然一新。

　　沒錯(cuò)。這正是稻盛和夫正在做的。8月份日本航空先后將旗下酒店業(yè)務(wù)79.6%的股份和中關(guān)西國際機(jī)場的3家地面服務(wù)子公司出售，日航還計(jì)劃出售諸如食品餐飲和分銷等領(lǐng)域的其他非核心子公司。此舉的主要目的在于能夠?qū)⒔?jīng)營的重點(diǎn)以及主要精力放在旗下航空業(yè)務(wù)上。

此外，在日航在4月份公布了2010年度航線變更計(jì)劃，從9月底至明年3月，日航將依次撤銷45條航線，以降低營運(yùn)成本。同時(shí)在一些航線淘汰大飛機(jī)，改用更具效率的小飛機(jī)。

對日航影響最為深遠(yuǎn)的改革可能是大規(guī)模的裁員。在日航復(fù)興計(jì)劃的最終方案中提出，到2014年度末，集團(tuán)總?cè)藬?shù)將比2008年度末減少 19,133人,2010年度日航將裁員約1.6萬人。出于削減人力成本的考慮，留下來的員工工資和獎金也將大幅下降。

一切都顯得按部就班，就好像坐在CEO位置上人如果不是稻盛和夫，而是一個(gè)商學(xué)院剛畢業(yè)的學(xué)生，事情也同樣會迎刃而解一樣。但企業(yè)管理的常識是，對于一家積弊已久、利益盤根錯(cuò)節(jié)的大企業(yè)的改造，其難點(diǎn)往往不在于你計(jì)劃做什么，而是你如何去執(zhí)行。

稻盛和夫接手日航時(shí)，承諾不帶團(tuán)隊(duì)，幾乎是單槍匹馬的空降在一個(gè)擁有5萬人的大企業(yè)，他面對的是一頭行動笨拙但慣性極大的“大象”。他如何說服這頭大象接受即將到來的、可能是傷筋動骨的改造？

一個(gè)并不成功的先例是，在1980年代，日航空難后，政府曾從日航外部邀請日本著名企業(yè)家伊藤淳二出任日航會長，伊藤在處理勞資關(guān)系中素以鐵腕著稱，在企業(yè)管理上也有成功經(jīng)驗(yàn)。但由于伊藤的改革觸動了當(dāng)時(shí)既得利益者，他任期不到一半便黯然下課。

這成為外界質(zhì)疑稻盛的一個(gè)理由，他會重蹈伊藤的覆轍嗎？但與伊藤的命運(yùn)迥異的是，稻盛似乎正在一步步接近成功。

重塑精神

與日航在經(jīng)營層面大刀闊斧的變革相比，稻盛和夫?qū)T工精神世界的改造可能對這家公司影響更為深遠(yuǎn)?！暗臼⑾壬?dāng)會長以后，不是在具體的經(jīng)營方針上做指導(dǎo)，而是用他的稻盛哲學(xué)在高層面上，意識形態(tài)方面，讓大家明白，事情怎么會變成這樣，或者是發(fā)生這樣的事情誰來負(fù)責(zé)。原來大家都不是很明確，他用他的哲學(xué)讓大家在精神層面上有一個(gè)新的認(rèn)識?！睓M田惠三郎說。

“其實(shí)他的哲學(xué)并不神秘，歸結(jié)為一句話就是——作為人，何為正確?！辈茚对普f。稻盛和夫認(rèn)為，他的兩個(gè)大的企業(yè)，京瓷和KDDI能夠成功，原因就在這里。

作為學(xué)生，曹岫云能夠像傳教士那樣闡釋自己老師的哲學(xué)思想：你做的什么是正確的，你的良知是知道的，因?yàn)槿擞斜灸?，有欲望，妨礙著你不能正確判斷事物，用私心來判斷，你肯定不能得出正確的判斷，即使成功也是一時(shí)的成功。你要有寬闊的視野，擺脫束縛。你辦企業(yè)，不僅要考慮自己的利益，也要考慮員工的利益，客戶的利益，社會的利益，那么員工就會認(rèn)同你，你對員工嚴(yán)格要求他也能接受。

這些聽起來似乎與這個(gè)時(shí)代盛行的功利主義格格不入，稻盛也從不認(rèn)為他的員工能輕而易舉地接受他的哲學(xué)。

稻盛在其著作 《創(chuàng)造高收益》中專門談到“如何讓公司經(jīng)營者的新戰(zhàn)略方針獲得員工們的普遍認(rèn)同”。其中第一條就是培養(yǎng)“傳教士”，即要培養(yǎng)能夠?qū)ψ约旱乃枷肜砟町a(chǎn)生共鳴和認(rèn)同，并能夠讓這些

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