質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，也不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目中的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（三）施工進度控制
施工進度控制必須在確保工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)的前提下，遵循批準的施工進度計劃，動態(tài)地調(diào)整和控制工程進度，不能盲目趕工，以降低質(zhì)量，甚至以安全為代價。某工程因進度滯后，為了趕工期，在現(xiàn)澆屋面蓄水池時，沒有按設(shè)計要求做抗?jié)BP6的配合比設(shè)計而強行用普通混凝土配合比施工。結(jié)果雖經(jīng)設(shè)計人員提出的補強方案處理，避免了拆除重來，但也增加了費用并使原來滯后的工期更加滯后。
（四）施工質(zhì)量控制
施工質(zhì)量控制的首要工作是確保質(zhì)量保證體系的建立和正常運行。應(yīng)按照事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則。質(zhì)量不能與安全生產(chǎn)、進度、成本對立起來，不能為了其他目標而影響工程質(zhì)量。應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下來控制成本和進度。這方面有過慘痛的教訓(xùn)。某小型碼頭工程，在現(xiàn)澆胸墻混凝土?xí)r，由于管理的不善和質(zhì)量意識差，工人沒有拆除支撐在胸墻內(nèi)部的木枋，將木枋澆在胸墻里邊，又沒嚴格按配合比下料，經(jīng)發(fā)現(xiàn)后抽芯取樣，不合格率高達50%.結(jié)果全部拆掉重澆，造成經(jīng)濟損失約30萬元和45天工期，這是極大的浪費。
（五）管理對象之間的關(guān)系
總之施工成本、施工進度、施工質(zhì)量、施工安全是一個矛盾的統(tǒng)一體。它們既矛盾又統(tǒng)一，科學(xué)的施工管理就是要找到幾者之間的平衡點和最佳結(jié)合點，使它們?yōu)闂l件，良性循環(huán)，為實現(xiàn)工程項目管理目標奠定了堅實的基礎(chǔ)。不良的管理使它們互相制約，顧此失彼，使目標管理處于惡性循環(huán)之中。
三、組織與管理
組織與管理是工程為實現(xiàn)目標的重要方法和手段，兩者之間你中有我，我中有你。管理需要科學(xué)的組織，組織為了更好地管理，但組織是管理的核心。組織的科學(xué)性決定了管理水平的先進性，也就決定了實現(xiàn)項目目標的可靠性。