計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作，這些工作在復(fù)雜多變的環(huán)境下必定需要進(jìn)行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進(jìn)行有效控制也就成為空談，所以必須進(jìn)行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進(jìn)而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應(yīng)依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡(luò)的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應(yīng)用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。
5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制
根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應(yīng)由企業(yè)紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負(fù)責(zé)人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
6、建立獎懲制度，完善項目目標(biāo)管理考核體系
加強對項目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標(biāo)利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配，反之，視責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責(zé)任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進(jìn)行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽危機；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。
公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。