成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。
(二)制定切實可行的目標(biāo)成本
首先，應(yīng)抓好項目經(jīng)濟評估，確定目標(biāo)成本。因各項目投標(biāo)價格水平高低不一，工程中標(biāo)后，施工公司應(yīng)及時組織有關(guān)部門對項目進行經(jīng)濟評估，以對項目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。將工程價款按可控性原則進行分解。把由公司支配的(公司各級部門管理費用，各項稅費和利潤等)，項目部不可控的費用剔除，將由項目部直接開支的(完成工程需要的人工、材料、機械和有關(guān)的措施費用等)，項目部可控制的成本作為項目的目標(biāo)責(zé)任成本。其次，應(yīng)分解目標(biāo)成本，確定項目內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算成本。項目經(jīng)理部將企業(yè)下達的目標(biāo)成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動定額、材料(構(gòu)件)消耗定額、工程機械定額等，按可控性的原則，以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按部門、施工隊和專業(yè)班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任預(yù)算成本，同時，還必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。最后應(yīng)實行動態(tài)管理，保持控制成本的準(zhǔn)確性、可行性。
(三)加強材料管理
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。一般工程項目，材料成本占工程造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。工程中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其他材料由項目部自行采購。采購時采用“總量訂貨，分批采購”，以避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。
(四)加強成本定期核算
通過定期的成本核算，項目部應(yīng)達到以下幾個目的：
(1)檢查成本控制體系的運轉(zhuǎn)是否正常;
(2)查找成本控制漏洞并加以改進;
(3)考核各責(zé)任單位的成本管理工作;
(4)及時發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境(如物價上漲)對目標(biāo)成本的影響，尋找對策并適時調(diào)控。成本核算應(yīng)由項目部負(fù)責(zé)合同、結(jié)算的部門(如合同部)承擔(dān)，這類部門熟悉合同、工程情況，能夠?qū)κ占降某杀緮?shù)據(jù)進行有效處理，保證成本數(shù)據(jù)的真實性與適時性。合同部從其他各職能部門提取有關(guān)數(shù)據(jù)，分類匯總并進行分析，然后提出生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告;對各成本責(zé)任單位的管理工作做出初步評價，提出有關(guān)問題，并提交經(jīng)營分析會討論，形成一致意見后