會成功地解決每個問題。有時，解決問題有很多方法，你的工作就是幫助找出哪一個是最好的。有時，一個重大的問題卻沒有好的解決方案，這時，你最好的選擇就是要挑出一個方案，這個方案產(chǎn)生的危害最小或者這個方案在其它更差的方案中是最好的。雖然如此，問題解決過程和問題解決技巧會使你確定哪些選擇是可用的，以便讓你至少了解到后果是什么。
5. 范圍管理
《項目范圍》描述了項目的邊界，定義了項目交付的內(nèi)容、需要的數(shù)據(jù)以及受影響的組織。給定一組資源和時間，就可以交付無限的東西。
范圍變化管理開始于范圍變化定義。如果項目經(jīng)理沒有做好范圍定義，那么在項目執(zhí)行期間進(jìn)行范圍管理將非常困難。范圍變化管理的目的就是要保護(hù)當(dāng)前已獲得批準(zhǔn)的《項目定義》的可行性。一旦定義了項目，某種對于項目的期望就被設(shè)定了，隨之會產(chǎn)生出相應(yīng)的成本和時間表。在《項目定義》被提交和批準(zhǔn)時，你和項目發(fā)起 人就把會這些期望記在心中。
在項目執(zhí)行期間，可能會出現(xiàn)一些與初始的《項目定義》不同或者未包含在其中的需求。這種情況是能夠預(yù)見的。如 果真的發(fā)生了，客戶不應(yīng)該期望這些需求在之前認(rèn)可的資源和時間限制下也可以交付。如果需要把新需求包含進(jìn)《項目定義》，那么項目團(tuán)隊要分析這些新需求，判斷它們對項目的影響。然后，這些信息要得到項目發(fā)起人的批準(zhǔn)。
記住，項目發(fā)起人是那個批準(zhǔn)項目啟動資金的人。因此，他或她應(yīng)該也是那個批準(zhǔn)任何項目定義變更的人。如果變更的商業(yè)價值足夠高，那么發(fā)起人應(yīng)該批準(zhǔn)將這些新需求加入項目，同時要增加完成工作所需的預(yù)算和時間。然后，每個相關(guān)的人都要同意并且重新設(shè)定項目期望。
當(dāng)然，有時情況并不會如此順利。一般會出現(xiàn)下列問題：
超出范圍：大規(guī)模的范圍變更是很容易看出來的。然而，當(dāng)變更很小時，有時你會發(fā)現(xiàn)你還沒弄明白這些變更就把它們包含進(jìn)項目了?！?/SPAN>
超出范圍”的意思是你接受了小變更，結(jié)果逐漸累積的小變更最后給項目造成了顯著的影響。你和你的整個團(tuán)隊必須小心地對待項目范圍變更，無論變更是大是小。
最終用戶對范圍的認(rèn)可： 項目發(fā)起人是為項目付錢的人。然而，一旦項目開始，項目團(tuán)隊會花費更多的時間在基層客戶和最終用戶上。
有些項目團(tuán)隊成員認(rèn)為，最終用戶批準(zhǔn)了范圍變更就可 以了。事實并非如此。除非發(fā)起人已經(jīng)明確地將批準(zhǔn)權(quán)授予了最終用戶，否則他們無權(quán)批準(zhǔn)范圍變更。他們可以提出范圍變更的請求，但是只有具有資金權(quán)限的發(fā)起人才能批準(zhǔn)增加的工作。
團(tuán)隊成員不明白自己的職責(zé)： 導(dǎo)致沒能按期完成項目的一個普遍的原因是項目團(tuán)隊成員最終做了比實際所需工作更多的工作。例如，某個團(tuán)隊成員被要求去完成一份報告。在他或她正在撰寫報告時，客戶又要求了新的內(nèi)容。這個團(tuán)隊成員試圖滿足客戶，于是工作最終就延期了。這種情況一般發(fā)生在團(tuán)隊成員認(rèn)為只有項目經(jīng)理才需要擔(dān)心范圍變更。團(tuán)隊成員 必須明白控制范圍變更是每個人的責(zé)任。
對許多不成功項目之所以不成功的根本原因分析的結(jié)果是它們的范圍變更控制都比較糟糕。有效地定義、管理范圍將增加你的項目符合期望的機(jī)會。
6. 風(fēng)險管理
風(fēng)險是指那些不在項目團(tuán)隊控制之下或是如果它們出現(xiàn)會給項目帶來不利影響的未來的情況或環(huán)境。換句話說，問題是當(dāng)前必須處理的麻煩，而風(fēng)險一種潛在的麻煩。被動的項目經(jīng)理在問題出現(xiàn)時解決問題。主動地項目經(jīng)理在問題出現(xiàn)前，努力識別、解決潛在的問題。風(fēng)險管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)。
由于小型項目通常周期較短，出現(xiàn)問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風(fēng)險。風(fēng)險管理包括識別出所有項