要把獎勵活動變成團(tuán)隊(duì)文化的一部分。另外，嘗試“隱形”的獎勵，讓你的下屬明白你是真的知曉他們所做的貢獻(xiàn)，并且對此心存感激。
前車之鑒， 后事之師
你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目很可能是半途接手的，而且你的前任做的并不怎么好；或者，雖然是新項(xiàng)目，但從前有類似的項(xiàng)目完成，當(dāng)然有成功的，也有失敗的。不管是哪種情形，你作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該花些時(shí)間分析以往的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。你要了解這些項(xiàng)目曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題，以此避免自己重蹈覆轍。失敗是成功之母，但你沒有太多的機(jī)會失敗，所以你要多從別人的失敗中學(xué)習(xí)。
不要戴著有色眼鏡去看以往的項(xiàng)目，或許某個你不喜歡的家伙出色的完成了他的項(xiàng)目，你當(dāng)然可以把這歸結(jié)為運(yùn)氣或者僥幸，但如果你客觀的分析，或許更有助于你的成功。
你也需要客觀的去評價(jià)自己完成的一些項(xiàng)目（如果有的話），了解自己的團(tuán)隊(duì)究竟強(qiáng)在哪里，弱在何處。事實(shí)上，每個完成的項(xiàng)目都要進(jìn)行項(xiàng)目回顧（Post-project
Review），有時(shí)這種總結(jié)式的項(xiàng)目回顧也叫做“開棺驗(yàn)尸”（Postmortem）。注意項(xiàng)目回顧不是為了追究誰的責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題、剖析問題是為了以后做得更好。你可以采取頭腦風(fēng)暴的做法，鼓勵項(xiàng)目組成員各抒己見。另外，這種項(xiàng)目回顧也可以擴(kuò)展到項(xiàng)目進(jìn)行中，在每個大的階段結(jié)束時(shí)都進(jìn)行回顧。
除此之外，你需要了解被軟件業(yè)界普遍認(rèn)可的最佳實(shí)踐（Best practice）。在SteveMcConnell 的《Rapid Development》（Microsoft Press，1996）中介紹了27 個最佳實(shí)踐和36 個軟件開發(fā)的“經(jīng)典”問題。此書曾獲Jolt Award，是一個很好的學(xué)習(xí)起點(diǎn)。當(dāng)你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的項(xiàng)目中時(shí)，其他人可能會排斥、反對，甚至抵制，而這恰恰是你的職責(zé)所在，你要讓項(xiàng)目成員明白為什么要這樣做，并且確保他們不折不扣的執(zhí)行。在你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也會產(chǎn)生一些最佳實(shí)踐，所以你要采取一些措施，促使在項(xiàng)目成員之間交流和采納這些實(shí)踐。
設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)
當(dāng)你回顧了以往的項(xiàng)目，并且確定了“質(zhì)量”的含義，你需要設(shè)立一些短期的和長期的改進(jìn)目標(biāo)。只要可能，這些目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，這樣你可以通過一些簡單的指標(biāo)來衡量自己是否在朝著這些目標(biāo)前進(jìn)。
舉個例子，你發(fā)現(xiàn)以往的項(xiàng)目由于需求多變而經(jīng)常延后，于是，你可以設(shè)立一個半年的目標(biāo)，力求將需求的穩(wěn)定性提高50%。這樣的一個目標(biāo)要求你每周每月做實(shí)際的工作：統(tǒng)計(jì)需求的改變數(shù)，查明需求的來源和改變的原因，采取措施來控制改變。這很可能將改變你與那些需求更改者的交往方式。
你的這些目標(biāo)和指標(biāo)構(gòu)成了軟件流程改進(jìn)的一部分。盡管流程改進(jìn)常被人指責(zé)為“官僚作風(fēng)”的體現(xiàn)，但事實(shí)上，每個團(tuán)隊(duì)都能找到一些可以改進(jìn)的地方。如果你停留在一貫以來的做事方法上，你最好不要指望能獲得比以前更好的結(jié)果。
改進(jìn)流程的原因通常有兩個：糾正錯誤和預(yù)防錯誤。你要把精力集中到威脅或者可能威脅項(xiàng)目成功的因素上；帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)一起分析你們目前做法的長處和短處，以及所面臨的威脅。
我自己的團(tuán)隊(duì)就組織過一次兩階段的頭腦風(fēng)暴練習(xí)，以此來確認(rèn)提高我們的產(chǎn)量和質(zhì)量的障礙。在第一階段，參與者將自己想到的障礙寫在即時(shí)貼上，每張即時(shí)貼寫一個想法；然后，協(xié)調(diào)者就把這些即時(shí)貼收集起來，并進(jìn)行分類；于是我們得到了若干大的分類，我們就把這些分類寫在一張大的白紙上。
在第二階段，同樣還是這些參與者，針對前面寫的障礙，把想到的克服方法寫到即時(shí)貼上，并且粘貼到相應(yīng)的分類上。經(jīng)過進(jìn)一步的討論和分析，我們得以把這些障礙細(xì)化，并且
獲得了一系列可操作的應(yīng)對方法。
設(shè)立可度量的、可爭取的目標(biāo)將集中你為改進(jìn)流程而付出的努力。你要和你的隊(duì)員們一起定期檢視改進(jìn)的結(jié)果。記住流程改進(jìn)的目的是為了項(xiàng)目和公司的成功，而不是為了滿足書本上的條條框框。把流程改進(jìn)當(dāng)成項(xiàng)目來操作，有自己的進(jìn)度、投入和產(chǎn)出。否則，流程改進(jìn)總是得不到應(yīng)有的重視，最終被瑣碎的日常工作而淹沒。
不要急于求成
本文所建議的一些做法將幫助你這個項(xiàng)目管理的新手和你的團(tuán)隊(duì)取得更大的成功，隨著你每天面臨的工作壓力，你或許會淪為又一個“茍延殘喘”者，但是，你要始終明白你肩負(fù)的一個任務(wù)（可能也是你獲得成功的機(jī)會），那就是形成你的團(tuán)隊(duì)文化和一套做事的方法，這是一個長期的任務(wù)。你不可能一下子把想做的事都做到，你可以根據(jù)自己的處境有所選擇，從容上路。
作者：Karl E. Wiegers
翻譯改寫：吳昊