只能作“定性”分析)，使得決策往往依靠管理者的個(gè)人積累的經(jīng)驗(yàn)。而且管理者要等每個(gè)月報(bào)表出來(lái)后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時(shí)才決策，恐怕早已為時(shí)已晚了，這種憑經(jīng)驗(yàn)決策及事后決策(控制)的方法已很難達(dá)到成本控制的要求。為了能夠達(dá)到成本控制決策的科學(xué)化，積累項(xiàng)目成本支出數(shù)據(jù)信息，就要做到事前計(jì)劃、事中控制、事后分析等全過(guò)程的“定性”“、定量”分析，以達(dá)到對(duì)成本過(guò)程控制中的“薄弱環(huán)節(jié)”做到心中有數(shù)，及早應(yīng)對(duì)。如人工或材料價(jià)格異常、實(shí)際工程量與清單工程量不符、辦公管理費(fèi)用異常等，均可使決策人及時(shí)調(diào)整和控制。實(shí)際工程量與清單工程量不符，可及時(shí)向開(kāi)發(fā)商進(jìn)行費(fèi)用補(bǔ)償，確認(rèn)工程量的變更，使決算更加清晰方便;辦公管理費(fèi)用的異常，可詳細(xì)查閱各種發(fā)票憑證，查明原因，控制成本支出。同時(shí)由于數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)及各主管部門的信息共享，成本控制更加透明清晰。
五、信息化管理的優(yōu)勢(shì)
(一)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的項(xiàng)目成本核算信息的共享，從根本上消除了各業(yè)務(wù)部門的“隔離”，財(cái)務(wù)部門不但能了解項(xiàng)目成本產(chǎn)生的全部過(guò)程，而且伴隨著各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的每一個(gè)作業(yè)，財(cái)務(wù)都有相應(yīng)的反應(yīng)。如材料部門在記錄一筆材料出庫(kù)、退庫(kù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)也得到了這個(gè)信息，并將相應(yīng)的材料費(fèi)用計(jì)入實(shí)際成本;經(jīng)營(yíng)部門對(duì)分包商每完成一筆結(jié)算，財(cái)務(wù)就產(chǎn)生相應(yīng)的應(yīng)付款，等等。可以看出正是這種成本數(shù)據(jù)信息的通暢、透明，才保障了項(xiàng)目成本的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)成本核算才成為可能。
(二)權(quán)責(zé)明確的過(guò)程控制通過(guò)制定詳細(xì)的制度和成本費(fèi)用報(bào)表，可以很方便地幫助項(xiàng)目部進(jìn)行目標(biāo)成本分解，可依實(shí)際情況將目標(biāo)成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分，對(duì)“不可控”部分成本的盈虧項(xiàng)目部能說(shuō)明盈虧的原因，對(duì)“可控”部分成本進(jìn)行進(jìn)一步的權(quán)責(zé)劃分，將其落實(shí)到責(zé)任部門及責(zé)任人。實(shí)時(shí)利用通用軟件(EXCEL)對(duì)其發(fā)生成本進(jìn)行計(jì)算、數(shù)據(jù)歸集、分析，并對(duì)其進(jìn)行跟蹤，使得成本的過(guò)程控制“有章可循、有據(jù)可查”。配合項(xiàng)目部相關(guān)成本管理制度使“成本誰(shuí)都負(fù)責(zé)，誰(shuí)又都不負(fù)責(zé)”這個(gè)局面得以徹底改觀。
(三)動(dòng)態(tài)的“盈虧分析”項(xiàng)目管理者關(guān)心在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中到底是盈了還是虧了，盈了———盈了多少，虧了———虧了多少，這在過(guò)去往往誰(shuí)也說(shuō)不清，其中一個(gè)重要的原因是———項(xiàng)目施工環(huán)境的“動(dòng)態(tài)性”。項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中多種不確定因素存在，比如：臺(tái)風(fēng)導(dǎo)致工期延誤，增加窩工費(fèi);設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致工程量變化;班組操作失誤導(dǎo)致返工，增加材料投入、延誤工期;安全事故的發(fā)生，導(dǎo)致工傷賠償?shù)取Ｒ虼斯こ痰挠潫o(wú)法從投標(biāo)時(shí)就做到完整的分析，需要?jiǎng)討B(tài)分析。成本數(shù)據(jù)的信息化，數(shù)據(jù)報(bào)表的完整和細(xì)化，及統(tǒng)計(jì)分析的及時(shí)，可以保證項(xiàng)目盈虧的動(dòng)態(tài)分析，使項(xiàng)目管理者做到心中有數(shù)、及時(shí)調(diào)控。
六、前瞻
成本控制的信息化管理已越來(lái)越被施工企業(yè)所重視，但僅靠利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)報(bào)表和部門信息共享并處理分析，相比利用專業(yè)軟件進(jìn)行管控(P3)，劣勢(shì)明顯，數(shù)據(jù)處理的速度、整理的繁瑣性、分析的科學(xué)性都將落后。但一次性投入的費(fèi)用確很少，可利用現(xiàn)有的公司局域網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行一般性的信息化管控，而且相比傳統(tǒng)的成本管理模式其優(yōu)勢(shì)明顯。
因此在與分公司領(lǐng)導(dǎo)討論后，在接下來(lái)的項(xiàng)目管理過(guò)程中(比如天都城天禧苑A區(qū)項(xiàng)目)進(jìn)行成本信息化管理的嘗試，結(jié)合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的責(zé)任制度;制作詳細(xì)的費(fèi)用數(shù)據(jù)報(bào)表;開(kāi)設(shè)項(xiàng)目(分公司)信箱;配合公司職能部門進(jìn)行數(shù)據(jù)處理、分析;工程結(jié)束、決算完成后，進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)其成本控制的成果，定量分析項(xiàng)目盈虧的具體原因并反饋決策層。