優(yōu)化資源配置，將79拌和系統(tǒng)、1～4#塔帶機(jī)及其供料線集中起來(lái)，實(shí)行指揮部二級(jí)管理、一級(jí)核算，作業(yè)人員全部實(shí)行勞務(wù)。79項(xiàng)目部代表指揮部對(duì)該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全過(guò)程管理，承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項(xiàng)目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費(fèi)。人員實(shí)行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實(shí)行專業(yè)化管理，提高設(shè)備利用率，降低成本。不足的是項(xiàng)目部整合時(shí)機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)大，有一個(gè)較長(zhǎng)的磨合期。后方大本營(yíng)必須提供強(qiáng)有力的支持與配合。
3 廠壩二期工程實(shí)行直管模式
廠壩二期混凝土澆筑(包括泄洪壩段、導(dǎo)墻壩段和左導(dǎo)墻、左廠11#-14#壩段)，合同總金額達(dá)37.7億元，混凝土澆筑775.88萬(wàn)m3，占三峽二期工程混凝土總量的60%。
該項(xiàng)目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔(dān)施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關(guān)心支持下，集團(tuán)公司和三峽指揮部審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，果斷地對(duì)廠壩二期項(xiàng)目管理體制實(shí)施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運(yùn)作方式是：
(1)將廠壩二期工程分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的施工項(xiàng)目，成立由三峽指揮部直管的三個(gè)項(xiàng)目部。即廠壩項(xiàng)目管理一部、二部和三部。對(duì)其實(shí)行兩級(jí)管理，一級(jí)核算。指揮部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理職能，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制，對(duì)成本控制負(fù)全責(zé)。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)格按照定額組織生產(chǎn)，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負(fù)全責(zé)。
(2)項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目施工需要，沒置機(jī)構(gòu)，配置人員。新聘用的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)成員，不再擔(dān)任原單位職務(wù)；人事關(guān)系不在指揮部的即調(diào)入，并按規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同。項(xiàng)目部下設(shè)若干作業(yè)隊(duì)(廠)，作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實(shí)行勞務(wù)并動(dòng)態(tài)管理。
(3)勞務(wù)費(fèi)用和勞務(wù)由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動(dòng)強(qiáng)度及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定，核定并控制項(xiàng)目部的勞務(wù)總量。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目施工和勞務(wù)使用情況，按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結(jié)算。
(4)項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)有旁站盯倉(cāng)和質(zhì)量過(guò)程控制的職責(zé)，實(shí)行項(xiàng)目部?jī)?nèi)部班組自檢、作業(yè)隊(duì)(廠)復(fù)檢和項(xiàng)目部終檢的三級(jí)質(zhì)檢制。指揮部機(jī)關(guān)行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證等。提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。
(5)項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實(shí)施?！叭摹奔庸S，設(shè)備管理，機(jī)械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負(fù)責(zé)由業(yè)主供應(yīng)六大材的供應(yīng)與核銷管理工作，其它主要物資材料由項(xiàng)目經(jīng)理部向指揮部報(bào)送計(jì)劃，經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購(gòu)并向項(xiàng)目經(jīng)理部供應(yīng)。
(6)集團(tuán)各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機(jī)構(gòu)其主要職責(zé)是：承接或分包其他施工任務(wù)，負(fù)責(zé)本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出、輸入勞務(wù)，負(fù)責(zé)勞務(wù)費(fèi)結(jié)算、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)；處理債權(quán)債務(wù)等經(jīng)濟(jì)遺留問(wèn)題。
4 對(duì)幾個(gè)問(wèn)題的思考
4.1 要辯證地理解與運(yùn)用項(xiàng)目管理模式
就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問(wèn)題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)和每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況存在很大的差異。具體運(yùn)用中一定要透徹地分析企業(yè)與項(xiàng)目實(shí)際，決定對(duì)管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運(yùn)用什么模式解決什么矛盾，揚(yáng)抑得當(dāng)，實(shí)事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng)，才能迸發(fā)出強(qiáng)大的推動(dòng)力。
4.2 企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項(xiàng)目轉(zhuǎn)
企業(yè)改革推動(dòng)項(xiàng)目改革，項(xiàng)目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進(jìn)，相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項(xiàng)目上順利實(shí)施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項(xiàng)目改革是否相適應(yīng)。正是集團(tuán)公司整體改革推動(dòng)了三峽項(xiàng)目管理體制改革。反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目管理體制改革又對(duì)集團(tuán)公司改革提出了新的要求。
4.3 強(qiáng)化管理是永恒的真理
項(xiàng)目改革會(huì)不會(huì)“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐?！案母铩迸c“管理”是企業(yè)和項(xiàng)目騰飛的兩個(gè)輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應(yīng)新生事物，面對(duì)可能出現(xiàn)的新問(wèn)題、新困難，采取相應(yīng)的措施與對(duì)策，把改革藍(lán)圖變成推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。