管理與范圍管理有機的結(jié)合，實現(xiàn)項目范圍與責任的層層落實。
四、進度計劃的動態(tài)管理（一）進度計劃的動態(tài)管理的偏差分析
進度計劃的動態(tài)管理，就是對這種偏差進行分析、對各種資源進行合理的調(diào)配，以保證項目計劃工期的實現(xiàn)。直觀的進度偏差A(yù)p可用下面的關(guān)系式反映：
△pt=tr-rp （1）
（1）式中：tr為已完工程的實際時間；tp為已完工程的計劃時間。
進度偏差也可以用費用管理的贏得值法來體現(xiàn)，通過贏得值法也實現(xiàn)了進度管理與投資費用管理的結(jié)合
△pc=cs-cp?。?）
（2）式中：cs為擬完工程計劃費用（BCWS）；cp為已完工程計劃費用（BCWP）。
式（1）直觀地反映出了進度偏差，但不能反映產(chǎn)生偏差的原因；式（2）進一步反映了產(chǎn)生偏差的原因。它反映出了資源、費用、進度的關(guān)系，而這三者的關(guān)系中資源是決定性的，資源的變化必然引起其他二者的變化，這也是之所以可用費用來反映進度的主要原因。對于式（2）則必須對這兩種費用的含義有所了解：BCWS是指具有相應(yīng)水平的人員并配置相應(yīng)的機械、材料的基礎(chǔ)上，在一定的時間內(nèi)完成某項目工作所需的費用；BCWP是指按事先選定的計費標準對已完成作業(yè)計算出的費用。實際在作業(yè)的實施過程中，由于人員素質(zhì)、機械等與計劃不能相一致而導致不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成作業(yè)，必然使費用產(chǎn)生變化，這就在時間與費用之間建立了必然的聯(lián)系。前者所體現(xiàn)的時間是相對的、是計劃的；而后者的時間是絕對的、固定的、既成事實的。這也是二者的本質(zhì)區(qū)別。
在式（1）與（2）中，結(jié)果為正值表示工期延誤；結(jié)果為負值表示工期提前。
（二）進度計劃的動態(tài)調(diào)整
當進度產(chǎn)生偏差時，只有對進度計劃中的關(guān)鍵作業(yè)進行調(diào)整，才可以通過各種調(diào)整手段達到保證進度的最終目的。對進度的調(diào)整要有較深的專業(yè)知識，既要了解作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，又要了解作業(yè)本身的特點，這樣才能知道哪些作業(yè)可以通過增加資源或是合理壓縮一下工作時間來實現(xiàn)，哪些不能用壓縮時間來實現(xiàn)。進度動態(tài)調(diào)整的一個基本原則是必須盡力保證控制里程碑的實現(xiàn)。
五、進度管理軟件的應(yīng)用
為了輔助項目管理者對項目的管理，出現(xiàn)了各種項目進度管理軟件。目前各建設(shè)單位或施工單位使用得最為普遍的進度軟件就是P3e/c進度管理軟件，并有與項目管理信息系統(tǒng)PM IS的管理接口，充分發(fā)揮了進度管理軟件的作用。
然而各種軟件在建設(shè)單位或施工單位中的應(yīng)用并不是十分理想，特別是在中小項目上，多數(shù)單位在工程的初期比較注重對軟件的應(yīng)用，并主要體現(xiàn)在進度計劃的編制上。
項目進度管理和進度計劃的編制是總承包及項目管理企業(yè)的一項重要管理工作。項目的如期或提前完成對建設(shè)方及承包方都將產(chǎn)生很大效益。因此，項目的進度管理成為建設(shè)各方長期關(guān)注的工作和項目管理的重要管理體系。