建設工程總承包EPC是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計（Engineer-ing）、采購（Procurement）、施工（construction）、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設工程總承包進度管理體現(xiàn)的是對工程建設各個階段所涉及的各種資源的協(xié)調(diào)、控制能力。隨著EPC模式的出現(xiàn)，由于總承包方對整個工程進行發(fā)包，同時各種專業(yè)人員的配置比較全面，能與各分包方進行充分的溝通，使得在工程的設計、采購、施工進度協(xié)調(diào)能力上得到加強，大大提高了建設工程進度管理的效率。
一、EPC項目進度管理的特點
（一）項目進度管理充分體現(xiàn)建設項目的一次性特點
因項目的內(nèi)部和外部條件的不同，工程的進度管理也是有所區(qū)別的。因此，進度管理是不可逆、不可重復的。工程進度管理不像質(zhì)量管理及安全管理那樣已經(jīng)形成了一個相對完善的體系，在管理過程中有章可循、有相對固定的標準，而項目進度只是針對不同容量及不同地域給出參考的工期定額。目前施工工程的實際進度與定額的目標均有明顯的提前，體現(xiàn)出工程進度管理水平的不斷提高，這也充分體現(xiàn)了進度管理的一次性特點。
（二）項目進度管理是工程項目管理的主線之
進度的提前對于建設方來說效益是巨大的，這也是建設方對進度管理較為關(guān)注的原因之一。在進度計劃的編制過程中，由于對各作業(yè)所使用的資源進行加載時綜合考慮各種風險，使進度管理與其他項目管理建立起邏輯關(guān)系，使得進度管理成為工程管理的一條主線。人員、材料、機械、資金分別屬于資源管理及投資管理，這幾項是加入進度計劃的基本資源；在對項目進行工作分解結(jié)構(gòu)時，對項目的范圍也進行了分解，對項目的范圍作出清晰的界定，明確項目的范圍層次劃分，明確完成項目總共要做哪些工作、由誰來做，與項目的范圍管理充分融合。質(zhì)量管理對進度管理的制約作用主要表現(xiàn)在提高進度不能以犧牲工程質(zhì)量為代價，即質(zhì)量是進度的前提條件。在工程實施當中由于質(zhì)量不合格所造成的工程返工或返修也是進度延誤的主要原因之一。
（三）項目進度管理具有動態(tài)特點
只有進行進度的動態(tài)管理，才能體現(xiàn)出其在項目管理中的重要作用。動態(tài)管理是針對項目初期編制的進度計劃進行的。在項目實施過程中，將項目實際進度與目標進度進行比較，考察每一項工作進展程度與計劃的偏差，并調(diào)動資源對部分工作進行調(diào)整，達到對主要里程碑實現(xiàn)控制的目的。
在實際的進度動態(tài)管理中，國內(nèi)大中型建設項目通常采用3個月的滾動計劃，在當月的進度計劃基礎上，對下2個月的進度計劃進行相應的調(diào)整，以適應整體工期要求。
二、進度計劃的基本要求
（一）進度計劃的全面性
進度計劃的全面性是指完整的進度計劃應包含項目實施過程的所有事項，從而為計劃的詳盡分析與跟蹤控制提供條件。計劃的全面程度可以用其下級進度進行檢驗。
（二）進度計劃的適宜性
編制項目進度計劃是為了對項目的進度進行有效的控制，使之符合總體工期的要求。在計劃的編制階段，詳細的資源加載計劃可以充分地發(fā)現(xiàn)資源配置方面的沖突以提早進行資源平衡。適宜的進度計劃為協(xié)調(diào)資源沖突提供了有力的證據(jù)。
（三）進度計劃的層次性
不同管理層次的機構(gòu)應編制不同層次的進度計劃。通常建設方為策劃性進度計劃、總承包方指導性進度計劃，而分包方則為操作控制性進度計劃。
三、項目工作結(jié)構(gòu)的分解
工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將工程作業(yè)項目按一定的管理規(guī)則進行層次化分解，按這種結(jié)構(gòu)對項目管理作業(yè)進行劃分，大大提高了項目的可控性，WBS的底層作業(yè)必然是可控制性最強的作業(yè)。同時WBS在一定程度上界定了項目的工作范圍，使范圍管理貫穿整個項目進度管理過程，實現(xiàn)了進度