略。雖然我們未必一定去學他，但我們應該深刻去了解這些企業(yè)究竟是怎么做的。
此外，我們也從國際企業(yè)身上吸取了一些反面的教訓，但是很難講誰是我們永遠的老師。
《中國經營報》：在國內商界，聯(lián)想的“管理三要素”(搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍)已經成為企業(yè)管理的標桿。在管理思想方面，聯(lián)想“管理三要素”的本質究竟是什么?
柳傳志：到現(xiàn)在為止，美國大部分高科技企業(yè)，都是各領風騷三五年。而當我們把“管理三要素”研究透了，把基礎打好了以后，就可以走一條我們自己的路，這就是我自己現(xiàn)在努力的方向。而且，這三要素對實踐的指導作用也是非常重要的，不僅適用于電腦行業(yè)，房地產、投資領域，甚至在其他領域，它都是制勝的基礎。
國際化：別把長跑當短跑
《中國經營報》：從2004年收購IBM PC業(yè)務至今的7年間，聯(lián)想在國際化道路上的探索與實踐的心得是什么?
柳傳志：首先，國際化對中國企業(yè)很重要。國際化的途徑主要有兩個：一是靠自己發(fā)展，一是采用并購的方式。采用并購方式進行的國際化，其最大的風險就是業(yè)務的磨合、以及文化的磨合。
企業(yè)要想獲得并購的成果，最重要的就是在并購國際企業(yè)的時候，必須對所并購的行業(yè)有深刻的了解，通俗地說就是真懂業(yè)務。這就涉及到聯(lián)想的方法論和核心價值觀。比較直觀地說，聯(lián)想的管理哲學可以用一間屋子來比喻，屋頂是運作層面的管理，包括對行業(yè)的理解以及企業(yè)具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎層面的管理，包括企業(yè)機制和體制的問題。套用聯(lián)想“管理三要素”來說就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。
也就是說，企業(yè)并購之前，要對“屋頂”有透徹的了解，再采取行動，否則一定會出問題。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務之后，第一任CEO是IBM推薦的，如果不是我們真懂業(yè)務，在PC行業(yè)有過多年的實戰(zhàn)經驗，后來也不敢在半年之內就把他換掉。
另外，中西方文化的磨合也很重要，這是并購成功的最大難點。我們的經驗是，在并購之前，會把一系列問題想清楚，比如：我們到底想要什么，并購之后可能發(fā)生的所有風險，以及出現(xiàn)風險之后怎么應對。這樣做的好處就是，盡管會在某些地方有意外的情況發(fā)生，但是不會跳出我們之前思考的范圍。因此，并購仍然在我們的掌控之內。
《中國經營報》：那么，從方法論的角度，如今你對中國企業(yè)國際化有何建議?
柳傳志：聯(lián)想對方法論的研究還是比較多的。第一就是強調目的性，做任何事我們都要反復研究目的，而且一定要研究透。第二，就是強調執(zhí)行的階段性。一個比較高的目標，是很難一步達到的。但是，如果沒有一個高的目標，企業(yè)則很難不斷地進取。所以最好的方式就是有一個高的目標，然后分階段地去實現(xiàn)。分階段完成的好處是可以避免一個問題——把長跑當成短跑跑。這是中國企業(yè)經常發(fā)生的事情。
本文來源：中國企業(yè)家網