將達(dá)到1500億元以上；其次，在未來幾十年，我國每年至少要花費6000億元用于建筑的維護(hù)維修。據(jù)日本的有關(guān)統(tǒng)計，作為建筑業(yè)現(xiàn)代化重要組成部分的建筑結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計系統(tǒng)和建筑項目信息管理系統(tǒng)，可以使這一數(shù)值降低20％以上，即使按10％計算，我國既有建筑每年的維護(hù)維修費用可節(jié)省600億元以上。
由此可見，廣泛地推廣和實施建筑項目管理信息化可以大大降低建筑費用，提高勞動效率并有利于有效能源和資金的浪費。
1.1.3 技術(shù)設(shè)備狀況：
中國建筑業(yè)在新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用方面與發(fā)達(dá)國家相比也落后一截。1992年底，中國國有建筑施工企業(yè)技術(shù)裝備率為3618元／人，而德國在1988年就已達(dá)到了11236美元，相等于我國的20多倍，西方國家建筑機(jī)械設(shè)備使用年限一般為5年，我國為15年。工業(yè)發(fā)達(dá)國家企業(yè)人員素質(zhì)的構(gòu)成明顯高于我國，特別是集團(tuán)型承包公司智力密集的程度更為顯著。日本竹中工務(wù)店僅建筑、土木工程機(jī)械工程、電子工程方面的專業(yè)技術(shù)人員就占從業(yè)人員的62.5％。而我國最大的集團(tuán)型承包公司的工程技術(shù)和管理人員僅占15％。
以上這些狀況表明，要在中國建筑行業(yè)實現(xiàn)工程管理的信息化，一定要結(jié)合中國建筑業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色，結(jié)合中國建筑業(yè)的行業(yè)模式。
1.2 中國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀：
什么是項目管理，這是一個首先要明確的問題。美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。把它應(yīng)用到建筑工程項目管理上比較重要的四個領(lǐng)域分別是：
范圍管理：啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制
時間管理：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。
成本管理：制訂資源計劃、成本估計、成本預(yù)算、成本控制
質(zhì)量管理：國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000
中國的現(xiàn)代項目管理起源于二十世紀(jì)八十年代，作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個要分支學(xué)科“工程項目管理”，１９８２年引進(jìn)到我國，１９８８年在全國進(jìn)行應(yīng)用試點，１９９３年正式推廣，至今已經(jīng)１０多年了，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。約有一百多世界著名的工程公司和項目管理公司相繼進(jìn)人中國市場，其中許多公司是重要項目PMC、EPC承包商。
中國現(xiàn)在主要的項目管理方式如下：
● 業(yè)主組建PMT進(jìn)行項目宏觀管理。
● 業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理。
● 承包商聘請專業(yè)項目管理機(jī)構(gòu)以贏得投際、進(jìn)行項目管理和實現(xiàn)項目利益最大化。
● 對于幾百萬人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔(dān)當(dāng)項
目管理者角色。
● 一些政府投資的項目，即使是大項目，仍然由政府官員而不是專業(yè)人員管理。
目前我國的工程項目管理模式和思想處在一個“混交地帶”。一方面隨著對外開放，我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式或管理思想受到了國外工程項目管理模式的沖擊，特別是在涉外工程或在雙方工程項目建設(shè)的合作中；另一方面，國內(nèi)仍然停留在傳統(tǒng)的工程項目模式上，由于我國仍沿用傳統(tǒng)的工程項目管理模式，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務(wù)部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和工作方法，在短時間內(nèi)很難達(dá)到三者的統(tǒng)一，為了全面推行和實施“進(jìn)度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形式下工程管理和決策的需要。如何盡快實現(xiàn)新舊機(jī)制的轉(zhuǎn)變，尋求與新形勢相適應(yīng)的