案例
Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營(yíng)商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務(wù)，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。
2000年，國內(nèi)一家省級(jí)電信公司（H公司）打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評(píng)估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。
該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。合同是固定總價(jià)的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗(yàn)收一年后才能支付。
3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及Clearent的設(shè)備問題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。
然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對(duì)H公司的承諾和技術(shù)建議書遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了系統(tǒng)的實(shí)際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤(rùn)，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實(shí)質(zhì)上增加了項(xiàng)目的額外成本，同時(shí)對(duì)整個(gè)的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機(jī)。
對(duì)于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實(shí)施的項(xiàng)目沒有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗(yàn)收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開項(xiàng)目會(huì)議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級(jí)系統(tǒng)（軟件升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。
又經(jīng)過了3個(gè)月，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無法完成。
據(jù)了解，立達(dá)公司在此項(xiàng)目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項(xiàng)目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實(shí)際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會(huì)成本，實(shí)際利潤(rùn)可能是負(fù)值。
導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。
在上面的案例中，項(xiàng)目的利潤(rùn)值最后可能是負(fù)值就是這樣的情況。而該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。
在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，立達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
我們知道，項(xiàng)目經(jīng)理有識(shí)別和處理風(fēng)