1 引言
國(guó)內(nèi)某大型核電集團(tuán)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的醞釀和評(píng)估，于2007年5月正式啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目，在流程優(yōu)化過(guò)程中充分借鑒國(guó)際核電企業(yè)一些先進(jìn)的流程模型，通過(guò)BPR（業(yè)務(wù)流程重組）建立了集團(tuán)整體流程框架和各成員企業(yè)的流程框架，并形成了若干個(gè)等級(jí)的子流程，在優(yōu)化的流程結(jié)構(gòu)中充分體現(xiàn)核電運(yùn)營(yíng)“以安全為中心”的理念，根據(jù)ERP軟件實(shí)施方法論，參照以往的實(shí)施最佳實(shí)踐并結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究與分析，制訂出ERP項(xiàng)目實(shí)施總體方案。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，以集團(tuán)下屬的某核電運(yùn)營(yíng)公司等單位為ERP項(xiàng)目第一階段實(shí)施單位，其集團(tuán)下屬的某核電公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)核電公司）作為第二階段的實(shí)施單位，雖然可以充分借鑒第一階段實(shí)施單位的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，但是也認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能忽視實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)，并應(yīng)制定正確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。
2 ERP項(xiàng)目實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)分析
（1）流程變革風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程重組改變現(xiàn)有的責(zé)、權(quán)、利分配。在許多ERP項(xiàng)目實(shí)施中，BPR都是作為第一步驟。通過(guò)對(duì)核電公司原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，達(dá)到優(yōu)化流程、提高流程效率的效果。流程的改變必然會(huì)導(dǎo)致對(duì)一些崗位的職責(zé)做出一定的調(diào)整或者重新描述，例如合同支付流程，經(jīng)過(guò)流程優(yōu)化，規(guī)范了審批活動(dòng)，但這必然會(huì)對(duì)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制產(chǎn)生影響，如果不能很快建立起新的、有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制，必然會(huì)對(duì)公司的生產(chǎn)準(zhǔn)備及整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。
（2）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為實(shí)施進(jìn)度控制、成本、質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，或者里程碑性的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，將導(dǎo)致系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤，造成項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量無(wú)法得到有效控制，進(jìn)度控制不嚴(yán)格又會(huì)帶來(lái)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)由于核電行業(yè)的一些特殊性，一些生產(chǎn)方面的已有信息系統(tǒng)無(wú)法被ERP系統(tǒng)全部覆蓋，如某隔離系統(tǒng)就需要開(kāi)發(fā)與ERP系統(tǒng)的接口，因此類(lèi)似的接口的開(kāi)發(fā)費(fèi)用以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、報(bào)表開(kāi)發(fā)和反復(fù)集成測(cè)試等產(chǎn)生的額外實(shí)施費(fèi)用也存在導(dǎo)致費(fèi)用超支的風(fēng)險(xiǎn)。
此外，支撐ERP系統(tǒng)所需要的輔助項(xiàng)目（如硬件和培訓(xùn)等）也存在成本風(fēng)險(xiǎn)。
（3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之前，建立科學(xué)合理的符合ERP要求的完善的數(shù)據(jù)制度，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整。
（4）資源風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為實(shí)施顧問(wèn)選擇和組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)和多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)對(duì)于ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施至關(guān)重要。如果沒(méi)有ERP項(xiàng)目實(shí)施與企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢(xún)?nèi)藛T和業(yè)主公司內(nèi)部的管理人員共同參與，只是單純由IT技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，難以對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，尤其是在核電這一特殊的行業(yè)，特別需要一些精通核電業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶(hù)參與，否則必然導(dǎo)致實(shí)施周期加長(zhǎng)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)增大。同樣，在隨著ERP項(xiàng)目實(shí)施不斷的深入中，參與實(shí)施的業(yè)務(wù)人員的工作重心會(huì)向ERP項(xiàng)目有所傾斜，則必然會(huì)對(duì)日常工作有很大沖擊。
（5）項(xiàng)目范圍風(fēng)險(xiǎn)：主要體現(xiàn)為二次開(kāi)發(fā)與需求變更的風(fēng)險(xiǎn)。要實(shí)施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開(kāi)發(fā)是不可避免的，但是ERP的每個(gè)模塊都密切關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)常進(jìn)行需求變更就要對(duì)其中的一個(gè)或幾個(gè)模塊進(jìn)行改動(dòng)，就可能由此引發(fā)大規(guī)模的修改工作，所以必須從不同的實(shí)施階段、開(kāi)發(fā)的難度、對(duì)改進(jìn)流程的幫助程度等方面把握好開(kāi)發(fā)過(guò)程和開(kāi)發(fā)量，認(rèn)真考慮二次開(kāi)發(fā)的必要性，并做好控制，避免由于過(guò)多的二次開(kāi)發(fā)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。
（6）實(shí)施過(guò)程中成果的不明確，對(duì)后繼信息系統(tǒng)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)時(shí)間跨度比較長(zhǎng)的過(guò)程，在實(shí)施過(guò)程中，公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)依然要繼續(xù)，但由于ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程復(fù)雜，因此難