的素質(zhì)，也會使年輕人一層一層的涌現(xiàn)出來。美國花旗銀行的董事長在退休的時候，到我們公司來參觀訪問時，跟我有一段對話給我的印象非常深。他說，對他業(yè)績的考察，應(yīng)該是退休五年以后美國花旗銀行的股價。我覺得這話說的好極了，我也把它記在心里，同樣，對我的評價也應(yīng)該是將來我退休五年以后聯(lián)想的股價而不是今天聯(lián)想的股價，這樣就會使我們更注意對年輕人的培養(yǎng)。這些都是建班子的問題。

　　第二、關(guān)于定戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略我講的簡單點。聯(lián)想對定戰(zhàn)略極其重視，而且我認為這是我們做的比較好的一部分。

　　一般我們采取五步法來定戰(zhàn)略。第一、要有一個愿景；第二、要有一個戰(zhàn)略路線，然后要有一個中遠期的目標，遠期目標，再是近期的目標，然后分步實施，來進行調(diào)整，大概分了這么幾步。

　　聯(lián)想的愿景是什么呢？非常清楚，我們要做一個長期的有規(guī)模的高科技企業(yè)，聯(lián)想壽命要長，要做上百年，甚至幾百年，要有規(guī)模，要能夠進入世界500強，要能夠做的更大，另外一定是個高科技企業(yè)。這個高科技企業(yè)有前提，我指的是上市公司，不是指的控股公司，控股公司將來有可能突破到其它業(yè)務(wù)范圍。第二、中遠期目標，我們在1996年定的，聯(lián)想2000年的目標是要實現(xiàn)30億美元的營業(yè)額，一億美元的利潤，要做到中國第一，亞洲名列前茅，世界榜上有名?，F(xiàn)在我們的營業(yè)和利潤都沒有問題，都會做到，而且還會略有超出吧。我們2005年的戰(zhàn)略目標時要做到100億美元的營業(yè)額，為2010年時進入世界500強做好物質(zhì)準備。

　　第三、關(guān)于路線的問題，也就是怎么樣去制定路線。路線是五步法里最重要的一步，到底企業(yè)做什么和不做什么，當(dāng)然要有一些基礎(chǔ)材料，什么基礎(chǔ)材料呢，當(dāng)然是世界和地域的政治經(jīng)濟形勢，這方面的問題在企業(yè)規(guī)模大的時候非研究不可，象亞洲金融風(fēng)暴，象納斯達克股市的情況，等等這些情況都要進行研究。同時，要研究企業(yè)內(nèi)部的資源能力，要進行審視，這個當(dāng)然就更重要，要研究清楚企業(yè)內(nèi)部資源是怎么個情況，形成企業(yè)產(chǎn)品價格鏈的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程、核心競爭力等等，這些都要進行分析。第三、要對行業(yè)進行分析，到底我們這個行業(yè)是個什么樣的發(fā)展趨勢，這點也非常重要。第四、對競爭對手要進行分析，這個分析完了以后，你就可以制定戰(zhàn)略路線了。

　　聯(lián)想的戰(zhàn)略路線是五條，我簡單的說一下。五條里面的第一條，聯(lián)想要在信息領(lǐng)域內(nèi)多元化經(jīng)營，聯(lián)想在93、94年受過房地產(chǎn)、炒股等的誘惑，我們立刻就研究，到底我們企業(yè)該不該做這些事情，我們的優(yōu)勢在什么地方，研究清楚以后，我們就定下來了，聯(lián)想只在信息領(lǐng)域內(nèi)多元化經(jīng)營，所以我們就沒炒過股，炒別的公司股票，從來沒做過，也沒有經(jīng)營過房地產(chǎn)，因此在房地產(chǎn)大潮過去以后，很多高科技公司，都受到了這方面損失的時候，我們沒有，原因就是把這個事情想的比較清楚。二、海外和國內(nèi)同時發(fā)展的時候，以國內(nèi)為主。這主要是因為分析了我們這幾年打仗得勝的主要地方，主要在于本土優(yōu)勢，這里面有很多具體內(nèi)容，由于時間的關(guān)系我就不再多講了。當(dāng)時，我們到臺灣去參觀的時候，臺灣的一些IT企業(yè)，他們的研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力相對都比我們強，但是臺灣幾乎沒有廠家在海外是打品牌的，大部分都是做OEM，之所以這些臺灣廠商打不出品牌，沒法用自己的品牌跟美國的企業(yè)來抗衡，因為品牌戰(zhàn)確實是綜合經(jīng)濟實力的較量。當(dāng)時，我們就分析，臺灣IT廠商為什么沒有在與國外的廠商打贏品牌戰(zhàn)呢？是因為他們本土沒有保底市場，日本跟美國有廣大的本土市場才有可能形成一個全球性的公司，因此，我們就更要充分利用本土市場的優(yōu)勢，所以我們就定了這條戰(zhàn)略路線。三、貿(mào)工技的道路。對于這條路線，有些社會人士認