種要挾時，將來對班子的調(diào)整就會帶來很多麻煩，因此必須防患于未然。當然，德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能得兼的時候，應(yīng)該將德放在第一位，這是第一點。第二點，在班子更迭的時候，要注意把話放在桌面上說，就是當某些成員不合格的時候，要明確的告訴他，有時候時關(guān)著門兩個人說，有時時當眾說，但一定擺在桌面說，絕不能不說。我曾經(jīng)見到一個國有企業(yè)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者。當部里邊的領(lǐng)導(dǎo)去企業(yè)談人事調(diào)整的問題時候，正好我在場。整個調(diào)整過程，完全是以一種起哄的方式進行。部里的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說你做的還不錯，但是另外一個地方更需要你等等，類似這些話，要把他調(diào)離，當時在大會上這個人一聲沒吭，會后，他喝酒喝多了，我當時在場，說了很多很難聽的話，等于是破口大罵。我當時就覺得特別奇怪，這個企業(yè)沒做好是板上定釘?shù)氖?，外邊人一看肯定是沒做好，國家投了這么多錢，但總是虧損，完全沒有達到預(yù)定的目標，作為企業(yè)經(jīng)營者有什么可罵的呢。原因就是多年以來，對這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直就是哄的方式，就做不到把話放到桌面上，為什么不能把話放到桌面上說呢，這里面是不是因為第一把手本身也有因為不能把企業(yè)利益放在第一位而在后面被人拿住的東西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意這兩條：選人重德，再有一個要把話放到桌面上說，在調(diào)整上就不會有太大困難，我們聯(lián)想在做這方面事情的時候，屢試屢應(yīng)，不會有大的困難。

　　第二、關(guān)于班子內(nèi)有不同意見的問題。班子里有的時候會有意見的不統(tǒng)一，甚至班子里面比如說七人，四個人一邊，三個人一邊。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，這時候我覺得要注意一點：把話從根上說起，從原則的地方說起。因為大家的利益歸根到底都擺在桌面上，這個企業(yè)利益是什么可以說得清楚，我們可以從這兒一點點往下?lián)?，這時候問題就好解決了，比如象我們的認股權(quán)證這個問題的解決就是這樣，當初，對于認股權(quán)證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見。這時候大家就可以分析，到底認股權(quán)證是用來干什么的？為什么要有認股權(quán)證，主要是為了激勵員工讓企業(yè)有更好的發(fā)展，這時是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當然骨干員工起的作用大，因此就應(yīng)該有一個傾向，但是沒有一般員工的行不行呢，不行，因為企業(yè)內(nèi)的空氣會非常干燥，稍有個火星，就會打架，因此空氣應(yīng)該濕潤些，因此普通員工也應(yīng)該有，只不過少點就是了。從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的，這個我們也試過。凡是問題想不清楚，就退到更高的一個原則的角度上去考慮，這是第二點。

　　第三、怎么樣來提高班子的集體素質(zhì)呢？對于這個問題，第一把手要注意方法，我們采取的方法是，當班子成員素的質(zhì)比較低或者能力不是很強的時候，或者企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手說了算。一把手應(yīng)該想的更多，一把手也要拿出主要的權(quán)力來以你說的為準。當情況逐漸發(fā)生變化時，班子的成員也逐漸成熟起來，一把手可以將指令性方式變成指導(dǎo)性方式，指導(dǎo)性的方式就是大家一起來討論，你先提個意見大家針對你的意見來討論，最后定下統(tǒng)一決策。班子成員可以也應(yīng)該參與意見，這叫指導(dǎo)性的方式。如果再進一步發(fā)展，象到了聯(lián)想今天的規(guī)模，干脆就是參與型的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什么情況，然后以班子里其他成員的意見為主，作為一把手則積極參與，以大家的意見為主。現(xiàn)在我好象是個制片人，年輕同志是電影導(dǎo)演，片子怎么拍，以導(dǎo)演的意思為主，制片人只表示大方向。如果真是這樣的話，班子成員的層次、素質(zhì)就會越來越高，這個是要考慮階段性這個因素。

　　總之，用這樣的方法就會不停的提高企業(yè)員工