大家知道，我們今年的利潤增長了135%，機器賣的非常好，跟我們的促銷活動有很大關(guān)系，我們?nèi)ツ暝谌珖?00個城市做了巡回展示。我們有一套關(guān)于聯(lián)想微機和建設(shè)Internet網(wǎng)的培訓(xùn)管理方式，這個方式做的非常周密，而且300個城市的展示做起來都不走樣，做的非常漂亮。我到西安去的時候，西安分總部的同事告訴我，他們派到延安去做展示工作的同事，出了門就發(fā)生車禍，人也受傷了，車也壞了，但他們依然能夠按時按點的到達目的地去開展市場活動，這件事情給了我們很大的啟發(fā)。沒有人逼著他們那么做，員工完全是一種自覺的行為。我們在惠陽有一個生產(chǎn)基地，有30多萬平米，非常漂亮，整個的園廢沒有一片廢紙，沒有一口痰和果皮，非常干凈。有一次我陪著一個參觀團去參觀的時候，我剛介紹完我們的園區(qū)多干凈，一看前面地上有一個煙頭，剛說到這里，就有一個女工跑過來，把煙頭立刻就撿走了。為什么我挺感動，因為在94、95年我們建這個園區(qū)的時候，我親眼見過這些工人，有貴州的、湖南的，來自五湖四海，這些工人到廣東干嘛，就是打工掙錢的，有什么主人意識。當(dāng)時甚至有的形成幫派，雙方對扔瓶子，就那么一個狀況，可兩三年以后就變成現(xiàn)在這個樣子，因此管理者本身確實要充分發(fā)揮它的主觀能動性。98年的時候，我們工廠對面的山上著了山火，火勢很大，一直就燒到路邊，眼看就燒到廠子里了，結(jié)果工人和領(lǐng)導(dǎo)一起出來拼命救火，把火堵在了馬路對面，沒有過到工廠這邊來，沒受損失。當(dāng)時，也沒有人強迫員工這么做，我覺得這也是非常了不起的事情。

　　那么這些到底是怎樣形成的呢？就是我們這個園區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)同事，他們能根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r充分發(fā)揮自己的主觀能動性的結(jié)果，所以只有這樣，這個企業(yè)才真正能夠把人的積極性調(diào)動起來。那么是不是能做到1＋1＞2這點，一定要這個企業(yè)的第一把手將企業(yè)的利益放在第一位。那么這個事情有沒有什么妨礙呢？還是有妨礙的，有兩點妨礙著領(lǐng)導(dǎo)者做不到這點，第一點還是機制的問題，如果企業(yè)的機制決定了，比如說不是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有關(guān)部門隨時可以將第一把手調(diào)來調(diào)去，這個第一把手會有什么感覺？大家經(jīng)?？梢钥吹?，某某部的副部長退休了，就到哪個大企業(yè)去當(dāng)?shù)谝话咽?，原來的第一把手就下來，在這種情況下，第一把手可能想的更多的是怎么能讓我在企業(yè)里做的時間更長，讓企業(yè)離了我就不行，而不是像我們剛才說的，怎么去發(fā)揮更多員工的積極性作用。這時他就會把他的權(quán)利相對集中，使企業(yè)離了他就更亂，這時候當(dāng)然就談不上什么1＋1＞2了，這時候是機制的制約問題。還有一種情況，就是有的人本身就有一種特殊的權(quán)力欲，比如一些小企業(yè)的創(chuàng)始者，他自己辦企業(yè)的時候，他就是要過管人的癮，他不要企業(yè)做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就無所謂了，所以企業(yè)的利益要放在最高位置的時候，就能夠形成班子，這是形成核心力量的一個基礎(chǔ)條件。

　　另外，在建班子的時候有三個難題。第一個難題，就是班子成員不合格的時候怎么去調(diào)整，大家如果做過企業(yè)，會經(jīng)常遇到這個問題；第二個問題，班子里有不同意見怎么辦？第三個問題，就是班子的整體素質(zhì)怎么提高？對于第一個問題，有一點一定要做到，就是在一個企業(yè)里建班子的時候，第一位的是以德為主，這點要很重要。德是什么呢？在我們這兒的定義，就是領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位，這就是德的標(biāo)準(zhǔn)。如果不把這個德放在第一位，很多事就比較麻煩，為什么呢？應(yīng)該講，企業(yè)要由小變到大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個人本身確實是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會出毛病。像剛才我舉的哪個進口部經(jīng)理的例子，如果這樣的人在班子里處于重要的位置，甚至用企業(yè)的利益來作為一