成威脅？’”她決定先同他坐下來談談，向他解釋一下自己的工作，然后問問他能不能留意這些工作，再給她一些反饋。接下來她說：“你的上司并不知道你每天都做些什么，但我知道。比如說，我知道你要做許多的報告，如果你認為反饋會有用，我愿意給你一些反饋?！甭牭竭@些話后，西蒙松了一口氣，因為他知道自己不必裝作十全十美、無所不能，而且他可以放心地從溫迪那里得到坦誠的反饋。隨著二人工作關(guān)系的深入，他們都增加了一些需要對方加以留意的事項。溫迪說：“我覺得我們倆互相幫忙，共同在組織中取得了成功?！焙髞?，Strategic Pricing Group被出售，溫迪和西蒙都換了工作，但他們繼續(xù)保持聯(lián)系，聽取彼此的建議和指導。
案例研究 #2：傳達員工的心聲
亨利?福特健康系統(tǒng)（Henry Ford Health Systems）位于密歇根州，是一家有300個床位、1,300名員工的醫(yī)院。CEO杰勒德?范格林斯文（Gerard van Grinsven）上任后不久，就聘用了以前的同事斯文?吉爾林格（Sven Gierlinger），請他出任住院服務主管。斯文和杰勒德曾在麗嘉酒店（Ritz Carlton）共事，對服務業(yè)有著同樣的熱情。正是由于二人從前的這種工作關(guān)系，杰勒德常常希望斯文能將自己在組織中的所見所聞講給他聽。
幾年前，杰勒德對一個業(yè)績欠佳的部門實施了重組。由于涉及到諸多變動，該部門的員工發(fā)了些牢騷，這是可以理解的。杰勒德很善于溝通，尤其是在面對壓力的時期。他把該部門全體員工召集到一起，要求他們停止抱怨，集中精力讓新的結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)起來，爭取改善部門的業(yè)績。但是，會議結(jié)束時，員工們都怏怏不樂。于是杰勒德去找斯文，請他提供一些客觀的建議：如果他遇到這種情況會怎么做？斯文本可以隨口安慰他說“你做得對”，但他從幾個與會人員那里聽說，會議開得并不成功。于是，他對杰勒德實話實說，告訴他自己所聽到的一切，并說如果換了是他就不會那樣做。斯文說：“我能向他提供這些反饋，是因為他信賴我。若非如此，我那些話就可能會引起他的誤會?！苯芾盏聦λ刮牡囊哉\相待感激不盡，然后立即開始采取行動，挽回那次會議造成的損失。
在不久后的領(lǐng)導層會議上，杰勒德談到了他收到的反饋，并向團隊說明自己是如何根據(jù)這些建議來改進行為的。這使斯文更加堅信，作為一位領(lǐng)導人，杰勒德不僅歡迎下屬提供反饋，而且能善用這些反饋。
作者：艾米?加洛（Amy Gallo）
翻譯：陳媛熙