別的參加者也是如此)
這位CEO總結(jié)說(shuō)：?jiǎn)畏矫娴伛g回一項(xiàng)經(jīng)過(guò)深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說(shuō)來(lái)都不是什么好主意。我們也同意他的觀點(diǎn)。事實(shí)上，這位CEO后來(lái)用于判斷公司管理流程健全與否的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，就是看自己能多爽快地批準(zhǔn)提交給自己的各項(xiàng)決策。如果必須駁回某個(gè)決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問(wèn)題，要么就表明CEO自己沒(méi)能清楚地傳達(dá)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)方針。但是承認(rèn)上述兩點(diǎn)都不是件容易的事。當(dāng)然，在某些情況下，如果CEO認(rèn)為某個(gè)重大的戰(zhàn)略性決策(比如重大的收購(gòu)行動(dòng))有嚴(yán)重錯(cuò)誤，卻聽(tīng)?wèi){下屬繼續(xù)執(zhí)行，那么這要比他下令否決提案造成的損害更大。不過(guò)，正如這位CEO自己最終承認(rèn)的那樣，像更新廣告這樣的事緩一緩倒也無(wú)妨。
新CEO也許需要用一個(gè)“下馬威”來(lái)表明自己是說(shuō)了算的人，讓整個(gè)公司了解自己的主張。然而，要達(dá)到這一目標(biāo)，最好的方法通常都不會(huì)是直接下命令(尤其是把別人的工作一筆勾銷(xiāo))。相反，CEO應(yīng)當(dāng)尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進(jìn)來(lái)，促使大家對(duì)制定決策的準(zhǔn)則達(dá)成共識(shí)。例如，CEO可以在一次外出(off-site)會(huì)議上通過(guò)議程安排來(lái)表明自己優(yōu)先考慮和關(guān)心的事項(xiàng)，同時(shí)也給管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)表達(dá)并接受意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。新任CEO必須樂(lè)意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴(kuò)大周?chē)藱?quán)力的CEO才是最有權(quán)威的CEO。
意外之三：很難了解到真實(shí)情況
即使CEO們心里明白自己不可能事無(wú)巨細(xì)地對(duì)公司進(jìn)行監(jiān)管，他們還是錯(cuò)誤地以為，只要是該知道的事情，他們都能知道。的確，每天，信息都洪水般地向CEO們涌來(lái)，可是其中可靠的信息卻少得令人吃驚。所有信息最終到達(dá)最高層時(shí)，都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的，這種過(guò)濾有時(shí)是出于善意，有時(shí)則不然。獲得有質(zhì)量的信息之所以會(huì)變得更加困難，是因?yàn)镃EO一上任，他與周?chē)说墓ぷ麝P(guān)系立刻就發(fā)生了變化。以前作為非正式信息渠道的同事和下屬——那些能挖掘言外之意、真正了解基層情況的人——開(kāi)始明哲保身了。甚至連那些曾與他親密無(wú)間的人也惟恐傳遞什么壞消息。此外，由于CEO對(duì)所有人的職業(yè)生涯都會(huì)產(chǎn)生非同小可的影響，所以每個(gè)人傳遞給CEO的信息都是經(jīng)過(guò)粉飾的。
讓我們?cè)賮?lái)看看一位研修班參加者的經(jīng)歷。他的公司與另一家公司共同成立了一個(gè)合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過(guò)該合資企業(yè)的業(yè)績(jī)不佳。由于營(yíng)收目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本持續(xù)增加，CEO為此多次召集相關(guān)的幾個(gè)主要經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論，希望能更進(jìn)一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運(yùn)營(yíng)結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責(zé)任全都推給了合資伙伴。CEO認(rèn)識(shí)到，如果只是向自己的團(tuán)隊(duì)索取信息，那永遠(yuǎn)也無(wú)法探明事實(shí)真相。于是，他與對(duì)方公司的高層經(jīng)理們進(jìn)行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒(méi)有直接參與合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他的不同，對(duì)方公司的經(jīng)理們對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提出了很多建設(shè)性的意見(jiàn)。最后，這位CEO終于認(rèn)識(shí)到，問(wèn)題的根源出在合資雙方對(duì)合資企業(yè)的目標(biāo)并不十分清楚。最后，他將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無(wú)法挽回了。
在回顧此事的時(shí)候，這位CEO并沒(méi)有覺(jué)得自己的團(tuán)隊(duì)隱瞞信息是出于惡意。他認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)——人有一種自我保護(hù)的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問(wèn)題嚴(yán)重性的人，很可能是忍而不言，因?yàn)樗麄兣翪EO會(huì)向通風(fēng)報(bào)信的人開(kāi)火。另外，因?yàn)閱?wèn)題不是出在具體的運(yùn)營(yíng)管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時(shí)的目標(biāo)不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在，自然也比較困難。對(duì)于這位CEO來(lái)說(shuō)，最讓他想不