一盤期待已久的棋局，一場不期而至的大雪。

稻盛和夫?qū)嵭小鞍⒚装徒?jīng)營”，張瑞敏倡導(dǎo)“自主經(jīng)營體”。兩位企業(yè)家不約而同地在探索將“大企業(yè)做小”的靈活經(jīng)營之道。棋逢高手，必定精彩不斷。

然而，11月1日的那場大雪，將稻盛和夫從東京至北京的航班延誤了4小時，張瑞敏從臺北回來的航班則在次日凌晨4點鐘才降落。早上8點鐘，兩位“棋手”匆忙中碰面了。

稻盛和夫先開口：昨天聽《中外管理》的楊沛霆先生介紹了您的情況。我想有一點我的想法可能同您一樣。我在企業(yè)內(nèi)實行阿米巴經(jīng)營，就是把企業(yè)劃分成許多獨立核算的小組織，目的是在企業(yè)內(nèi)，使員工們具有同經(jīng)營者一樣的想法，相同的意識，讓他們分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任。為此建立了相應(yīng)的管理會計系統(tǒng)。我想，在這個問題上我和張先生的看法可能是一致的。

張瑞敏回應(yīng)說：對、對。

或許是覺得時間有限，不足以闡述他的自主經(jīng)營體思想，張瑞敏沒有把這個話題繼續(xù)下去，只是簡要地介紹了海爾和家電下鄉(xiāng)的情況。8點半，官產(chǎn)學(xué)第18屆懇談會開始。先是稻盛和夫演講，然后是張瑞敏，之后是兩個人的第二次對弈。

主持人顯然也是期待阿米巴經(jīng)營與自主經(jīng)營體能夠碰撞出火花，所以直奔主題。

主持人說，你們二位有一個共同的做法，就是最大限度發(fā)揮員工積極性。稻盛和夫先生提出阿米巴經(jīng)營體系，張瑞敏先生提出自主經(jīng)營體。這是否代表著世界企業(yè)管理的發(fā)展趨勢?

稻盛和夫說：在企業(yè)經(jīng)營過程中，我本人全心致力于經(jīng)營，但這還不夠，還需要所有的員工對經(jīng)營表示出興趣，讓他們自己參與到經(jīng)營當(dāng)中。我讓年輕的員工們參與到經(jīng)營，劃分一些小的組織讓他們有獨立經(jīng)營權(quán)，以提升他們的經(jīng)營能力，提升經(jīng)營意識。

我們把會計學(xué)改變成非常通俗易懂的內(nèi)容，讓他們通過學(xué)習(xí)會計學(xué)來經(jīng)營自己的團(tuán)隊、組織。這項措施也有助于企業(yè)整體的收益，也提高了所有員工的經(jīng)營意識，這是非常好的工具。

張瑞敏說：自主經(jīng)營體，就是先劃定市場，我們有三句話，叫做“留足企業(yè)利潤，掙足市場費用，超利分成”。留足企業(yè)利潤就是你的經(jīng)營體必須有市場和客戶，并產(chǎn)生利潤，有兩個利潤線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤線。標(biāo)桿利潤線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱我們定的標(biāo)桿就是美國惠爾浦。我們設(shè)立了一個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等，這是事先定好的。

還要注重市場費用，稻盛先生說要費用最小化，最小化怎么體現(xiàn)？在我們這里的體現(xiàn)就是費用是你自己的。比如和客戶談判、要出差需要費用，可以啊，但在整個合同里要扣去。如果花三萬費用，允許你花，但如果你掙不出這個錢來，在你的損益表上就是負(fù)債、虧損。這樣他自己肯定會很節(jié)約，而且與成效結(jié)合起來。效果不是花10萬就好，花1萬就不好。你可以多花費用，但會帶來虧損。第一個季度虧損了就給你統(tǒng)計下來，如果下一個季度你還不能扭虧就要離開。底限是兩個季度，最后超利部分可以分成。這種做法目前在海爾冰箱事業(yè)部已經(jīng)推廣了，效益就非常好，從報表可以看出來。

舉個例子，比如過去賣產(chǎn)品，到市場上賣，說現(xiàn)在競爭對手降價了，我們不降價就賣不出去，領(lǐng)導(dǎo)來批吧。現(xiàn)在不用領(lǐng)導(dǎo)批了，市場來定，你要降價可以，但在你損益表上就是虧損。虧損是誰造成的？如果很多市場賣得很好，就你賣得不好，那就不是研發(fā)問題，是銷售問題。

這種倒逼機(jī)制，使他們共同開發(fā)市場，銷售人員、開發(fā)人員共同了解市場用戶需求?，F(xiàn)在研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢而拿錢。要有這樣的觀念：你不是研發(fā)產(chǎn)品的，你是研發(fā)市場的。

我們的要求是今日事今日畢，今天的事一定要比昨天做得