的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理成本的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效的履行職責(zé)，在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，而要用一用定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣逐級落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白、無重疊、事事有人管、責(zé)任有人擔(dān)、杜絕推諉扯皮、一切有章可循、有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
2.2 以質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時候?qū)儆谫|(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下盡可能降低工程成本。
2.3 以工期成本控制上要效益
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是加為工期拖延導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期、成本這兩個方面的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本。
2.4 強化經(jīng)濟觀念、樹立全員經(jīng)濟意識，完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點制定有針對性的成本管理辦法，這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人，切實執(zhí)行的具有較強的操作性，具體措施如：
2.4.1 人工費包死，不留活口，避免任務(wù)單、合同約定工作內(nèi)容模糊造成重復(fù)費用及計時工的產(chǎn)生。
2.4.2 材料費控制。在理論上說，應(yīng)完全符合市場實際情況，不存在空間，但考慮材料投標價 （決算價） 大都按政府指導(dǎo)價計取與市場的具體行情，還有一定利潤，由于材料費占整個工程造價中比例份額較大，所以更要控制，由此在保證質(zhì)量的前提下要做到貨比三家，公開招標是控制材料價格的有效措施。
2.4.3 施工機械費控制。在計機械臺班的同時，不要忽略了機械的工作效力，要將機械臺班量同工作效力有機的結(jié)合起來，根據(jù)完成的工程量來支付機械臺班費是控制機械費的有效措施。
2.4.4 施工過程中成本控制。及時做好工程變更及現(xiàn)場簽證。避免事后算帳，證據(jù)不足。
總之，施工項成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
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