響或質量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術、新工藝、新材料、新設備的提高施工進度節(jié)約費用應及時推廣；對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
2.1.4 在工程結算階段的成本管理。
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目施工技術、工程預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目應及時取得業(yè)主的簽認索賠，確保項目取得足額結算收入。在工程保修期內，項目經(jīng)理部應根據(jù)《
3、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理組織體系
3.1 分清管理層次，明確考核指標。
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)管理層直接管理工程項目經(jīng)理部，較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目部的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達經(jīng)濟指標，項目部向各施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，正是在這種情況下，要以工程項目管理為主線，即公司管理層直接對項目進行管理。向項目經(jīng)理部下達經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目經(jīng)理部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的成本考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現(xiàn)目標。同時，應將上述內容通過內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
3.2 適時考核，獎罰到位。
責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
4、結束語
綜述，施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
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