響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的提高施工進度節(jié)約費用應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。
2.1.4 在工程結(jié)算階段的成本管理。
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目施工技術(shù)、工程預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目應(yīng)及時取得業(yè)主的簽認索賠，確保項目取得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)《
3、建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理組織體系
3.1 分清管理層次，明確考核指標。
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)管理層直接管理工程項目經(jīng)理部，較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目部的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達經(jīng)濟指標，項目部向各施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，正是在這種情況下，要以工程項目管理為主線，即公司管理層直接對項目進行管理。向項目經(jīng)理部下達經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目經(jīng)理部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的成本考核指標，即逐級下達任務(wù)。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
3.2 適時考核，獎罰到位。
責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
4、結(jié)束語
綜述，施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
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