1、目前施工企業(yè)工程成本管理中存在的問題
1.1 對工程成本管理認識上的誤區(qū)。
工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施項目過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織項目管理層以及直接生產(chǎn)人員。而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程施工組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的估料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲擠壓。而施工技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
1.2 缺乏可操作的成本控制依據(jù)。
工程成本的控制要依據(jù)一定的標準和成本計劃來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理內(nèi)部又將這一目標成本按照工程的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
1.3 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的管理機制。
堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
1.4 缺乏完善的施工項目全面成本管理組織體系，成本管理分工和職責關(guān)系尚未確立。
即使上級管理層已制訂了項目成本管理的目標，都因組織體系的未建立和項目職能之間分工不明確，而無法使項目成本管理工作落到實處。
2、提高施工企業(yè)工程成本管理水平的對策
2.1全過程施行工程成本管理
2.1.1 在工程投標階段的成本管理。
投標階段的工程成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的勘察情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織設(shè)計方案和設(shè)備配備計劃；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員計劃；結(jié)合招投標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所