這對萬科形成了巨大挑戰(zhàn)。 

　　千億萬科在全國不斷地吞噬土地。 

　　萬科在2010年的拿地策略較2009年的中庸顯得有些激進。在新增土地儲備較2009年增長68%的同時，拿地金額較2009年增長122.7%，幾乎相當于公司當年銷售額的一半。 

　　去年萬科新增項目數(shù)量為90個，分布在珠三角、長三角、環(huán)渤海、中西部四大區(qū)域的40個城市，新增土地權益建筑面積共約2100萬平方米，平均樓面地價約為每平方米2700元。 

　　在2009年，萬科全年新增土地儲備1244萬平方米，全年新增項目的土地款為254.6億，平均樓面地價為每平方米2047元。2010年萬科所拿地塊的平均樓面地價較2009年漲幅接近32%，因此萬科也被質(zhì)疑是推高地價、進而推高房價的推手。 

　　以萬科提供的數(shù)據(jù)推算，萬科在2010年拿地合計支付地價款約567億元，在國內(nèi)各地產(chǎn)商中排名第一。其中，拿地總金額較2009年同比增長約123%。一旦規(guī)模再翻番，或者達到3000億，萬科對土地的渴求將無法想象，土地將成為不可避免的短板。 

　　“在萬科今后重點盯的三、四線城市中，市場化策略拿地的萬科將更加沒有優(yōu)勢。”上述私募機構稱。即使拿到了地，地方政府也會有很多附加條件的要求，數(shù)量多了后也會讓萬科很難受。 

　　目前萬科在全國近40個城市擁有項目的同時還在不斷進入更多三、四線城市，但在部分三、四線城市處于微利甚至虧損階段。 

　　此外，萬科奉行的是逆周期拿地策略。表面上看這個策略非常吸引人，但是這不僅僅要求對周期有非常精準的判斷，還有很難預期的政策性風險，如果調(diào)整的周期過長，逆周期拿地就很容易“死在半山腰”上。 

　　相反，如果土地價格持續(xù)偏高，萬科也會面臨無地可以開發(fā)的窘境。萬科自己也承認，在2007年和2009年的瘋狂階段，萬科的高周轉模式確實比較被動。 

　　為了應對土地儲備短板，萬科開始切入舊改項目和收購爛尾項目提高產(chǎn)量。萬科去年8月已經(jīng)獲得的兩個深圳舊改項目，被業(yè)內(nèi)解讀為增加土地儲備的新武器。萬科收購的爛尾樓項目貼牌生產(chǎn)由來已久，如果將收購的項目質(zhì)量與萬科的品牌匹配是個很大的挑戰(zhàn)。 

　　亞銀投資首席分析師李大偉認為，當城市化進入成熟階段后，萬科根本沒有那么多的項目可供快速開發(fā)周轉，那時候的萬科才面臨真正的挑戰(zhàn)。而他預期達到這個成熟階段的時間大概需要7年。 

　　中國社科院預測的中國結束高速城市化將出現(xiàn)在2013年。 

　　管理半徑 

　　2010年，曾經(jīng)作為萬科標桿的新鴻基和帕爾迪兩家企業(yè)的銷售總額加起來不到萬科的一半。萬科已經(jīng)悄然將匯豐銀行作為新標桿。 

　　郁亮也認為，匯豐銀行的股東結構、領導人選拔機制、公司治理、股東關系協(xié)調(diào)、管理層驅動，都值得研究。沒有一個可以全面模仿的標桿本身對萬科就是一個挑戰(zhàn)。 

　　匯豐銀行與萬科所處的行業(yè)完全一樣，萬科能夠學習的也就是其風險管理機制，至于萬科要學習的高度統(tǒng)一標準化的同時又有分權管理的企業(yè)制度，可以借鑒的空間非常小。 

　　隨著萬科在二、三線的擴展，萬科在未來的目標是進入全國70個重要城市，這對萬科的管理半徑將提出更高的要求。萬科董秘譚華杰對本報表示，千億銷售目標的實現(xiàn)，一方面將會給萬科帶來更大的規(guī)模效益，但另一方面也對萬科的企業(yè)管理復雜性提出更大挑戰(zhàn)。 

　　事實上，在萬科達到500億規(guī)模的2007年，郁亮就注意到萬科在規(guī)模和管理上的脫節(jié)。萬科曾經(jīng)出現(xiàn)過“裝修門”、打砸樓盤銷售處等多次負面事件。王石也曾反思，由于管理增長相對滯后，萬科在過快的規(guī)模擴展過程中難免出現(xiàn)一些負面問題。 

　　目前萬科實施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構。在地產(chǎn)系統(tǒng)中，又分成三層管理架構，第一層是集團總部；集團總部下面有4個區(qū)域本部作為第二層，這4個區(qū)域本部作為派出機構；在區(qū)域本部下面是第三層，按照城市設置公司。 

　　萬科的管理費用偏高一直是它多年來頭痛的問題。目前，萬科在該問題的解決上還未取得顯著成效。