有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多簽多計多付造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和承包單價，計算工程價款。依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況辦理簽證；在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金和審計保留金，集體研究，按時足額撥付。做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足兩金，出了問題追責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟簽證，必須總公司批準(zhǔn)后方為認可執(zhí)行，以便企業(yè)能夠隨時掌握作業(yè)層合同，材料供應(yīng)合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
五、項目完工清算、決算制。
在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。在項目清算決算完成后才應(yīng)嚴(yán)格兌現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理責(zé)任書的內(nèi)容，提高項目項目管理人員的積極性。
六、核算財會人員委派制。
項目上的核算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。
七、變更索賠獎勵分成制。
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的--企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。在完善的市場經(jīng)濟中真正向索賠要效益。
八、項目部管理費用定額包干使用制度。
在以往許多失敗的項目管理中，虧本的原因有許多都是項目管理成本太大造成的，比如有的管理費用都占到項目總造價的7%以上，在招待，辦公，通訊，交通費用上面也是沒有節(jié)制的虛高，甚至一些管理人員虛列開支，貪污公司款時有發(fā)生，最后的結(jié)果就是造成項目利潤下降，甚至虧損，所以項目部的費用如：招待、通訊、辦公、交通等費用應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行定額包干制度，按項目產(chǎn)值大小，利潤情況以及實際情況確定項目管理費用的比例，并由項目班子成員按需要進行組織分配，這樣就可控制好項目管理費用。
筆者認為，在當(dāng)今效益第一，成本優(yōu)先的市場經(jīng)濟中，如果施工企業(yè)做好以上各種制度的建立和確實實行了以上幾項制度，那么這個企業(yè)的項目成本管理會非常出色，在激烈的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地。