種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。
它的特點是把復雜問題中的各種因素通過劃分為相互聯系的有序層次，使之條理化，根據對一定客觀現實的主觀判斷結構（主要是兩兩比較）把專家意見和分析者的客觀判斷結果直接而有效地結合起來，對每一層次元素兩兩比較的重要性進行定量描述。
而后，利用數學方法計算反映每一層次元素的相對重要性次序的權值，通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權重并進行排序。AHP在項目風險管理中應用的基本思路：首先找出解決問題所牽連的主要因素，將這些因素按其管理隸屬關系構造成階梯層次模型，通過對層次結構中各因素之間相對重要性判斷及簡單的排序計算解決問題。根據風險層次框架圖，對風險層次結構進行進一步整理，建立AHP風險矩陣。由于AHP風險矩陣的計算比較復雜，建議采用yaahp軟件。
經過AHP分析，將項目分為四個階段，利用軟件計算出每個階段最主要的前3項風險源。
2.3 兩種方法的融合
在采用主觀評分法和層次分析法對項目進行了風險評估后，通過對比表3和表4，可以對項目風險評估得出以下結論：在市場及銷售階段，最重要的風險是關系風險，分解包是對甲方需求進行跟蹤，風險源是無法滿足關鍵人員特殊需求；
其次是費用風險，分解包是甲方關系處理，風險源是公關費用超標。在售前支持階段，主要風險是技術風險，分解包是根據甲方需求制訂初步交流技術方案，風險源是技術交流人員水平無法得到用戶認可；
次要風險是關系風險，分解包是進行二次技術交流提出最后解決方案，風險源是因公司某些人員造成的客戶關系風險。在工程技術階段，主要風險是技術風險，分解包是設備安裝調試，風險源是甲方在項目實施過程中出現現有設備無法滿足的技術變更；
次要風險是氣候風險，分解包是設備安裝調試，風險源是陰雨天不利于現場施工。在內部管理階段，主要風險是性能及質量風險，分解包是確定采購方案，風險源是采購設備無法滿足項目性能和質量需求；次要分險是進度風險，分解包是采購，風險源是
內部管理部門無法按時完成項目設備采購。經過兩表的對比可以發(fā)現，在風險的評估階段，兩種方法有一定重合，兩種方法的側重點各有不同，所以項目管理人員在應用這兩種方法時，必須根據項目的實際情況靈活掌握，才能正確地對項目的風險進行評估。
本文中的表格只是針對性地對某一工程進行分析，雖然表格內容并不完整或全面，但評估過程卻具有一定的借鑒意義。每個項目的具體風險類型和風險分析都有所不同，正確進行風險評估的前提是具有詳細的工作分解結構和風險識別成果。
將上述兩種方法融合后，對于項目風險管理起到了以下作用：主觀評分法對風險進行了定性分析，由于專家主觀性等因素存在，專家側重點不同，所以只能給出一個相對滿意的結果；
層次分析法正好彌補了專家調查法的不足，將主觀評分法給出的定性的比較結果與層次分析法的定量分析相結合，從數學分析的角度給出了各風險比較的數量關系，對提高項目風險評估的準確性和高效性起到一定推動作用。
案例項目結合這兩種方法進行了有效的風險評估，特別是對工程技術和銷售環(huán)節(jié)的風險進行了準確的評估，并制訂了相應的風險應對計劃，最終取得了用戶和公司的雙贏。
3 結語
本文針對通信工程的特點，對主觀評分法和層次分析法在項目風險評估中的應用進行了討論。這兩種方法配合使用是一種效果明顯、切實可行的簡便的項目風險評估手段，也可應用于研發(fā)、土建等其他項目的風險評估中，并可應用于項目群的風險評估。