斗爭(zhēng)不斷激化，業(yè)主方沙特國(guó)家基礎(chǔ)工業(yè)公司出面組織三方會(huì)談，但是石偉公司并沒有被說服，業(yè)主最后要求中石化服從石偉公司的要求。
中石化決定背水一戰(zhàn)，他們使用3D模型來模擬吊裝過程，檢驗(yàn)各種數(shù)據(jù)，在現(xiàn)場(chǎng)反復(fù)對(duì)方案可行性進(jìn)行論證。張立新和同事們認(rèn)為，吊裝方案和現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備萬無一失，不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。他們立即給業(yè)主和石偉公司寫了一封措辭強(qiáng)烈的信件：“通過對(duì)滑輪和鋼絲繩的受力等各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)檢查和驗(yàn)證，我們有理由證明，石偉公司的一系列觀點(diǎn)是因?yàn)閷徍朔桨傅娜藛T對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況不夠了解，而石偉公司的現(xiàn)場(chǎng)工程師也沒有將現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況上報(bào)，導(dǎo)致石偉總部做出錯(cuò)誤的結(jié)論。同時(shí)，我們?cè)敢獬袚?dān)吊裝過程中出現(xiàn)的一切風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任?！?/P>
經(jīng)過3天的激烈討論，石偉公司終于同意改變之前的決定，中石化用了3天時(shí)間完成了余下2臺(tái)高塔的吊裝任務(wù)。
“在實(shí)施項(xiàng)目管理時(shí)經(jīng)常會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目工作范圍的變化，從而產(chǎn)生超額費(fèi)用的支出。怎樣處理這種情況下的管理，得到費(fèi)用索賠，也是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的重要內(nèi)容。我對(duì)這個(gè)理念體會(huì)很深?！睆埩⑿抡f。
2臺(tái)高塔的成功吊裝并沒有使項(xiàng)目結(jié)束。張立新介紹，在2008年初的大風(fēng)中，他們觀察到兩臺(tái)高塔的擺動(dòng)幅度很大。3月16日，他們給石偉公司發(fā)了一封郵件，提醒他們是否需要加固塔體措施。起初石偉的回復(fù)是不需要，緊接著他們又提出按照塔體1/3的高度進(jìn)行注水，降低重心。這是明顯工作量的增加、工作范圍和條件的變化。
3月29日，石偉公司又增加要求，提出立即安裝塔上部60—80米處平臺(tái)梯子等勞動(dòng)保護(hù)裝置。這項(xiàng)工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔結(jié)構(gòu)框架安裝后，從框架頂層起搭腳手架，再安裝塔平臺(tái)梯子，而此時(shí)在60米以上安裝平臺(tái)梯子沒有腳手架，必須用一臺(tái)200噸以上大型吊車進(jìn)行高空作業(yè)。這明顯增加了中石化的成本。于是他們?cè)俅芜M(jìn)行溝通，租用250噸吊車，但是對(duì)方?jīng)]有及時(shí)回復(fù)，只是強(qiáng)調(diào)盡快施工。為此，中石化錯(cuò)過了250噸吊車的租用，租到了一臺(tái)350噸吊車，為此又增加了費(fèi)用。
在參加項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)中張立新曾學(xué)到，對(duì)項(xiàng)目額外費(fèi)用支出的賠付管理知識(shí)。張立新說，在知識(shí)體系中，索賠主要是分析項(xiàng)目執(zhí)行期間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況，分析偏差原因，找出責(zé)任方。通過分析，他們有理有據(jù)地向?qū)Ψ秸f了導(dǎo)致他們租到了一臺(tái)350噸吊車，增加費(fèi)用的原因。經(jīng)過多次溝通、談判，2008年9月6日他們終于得到答復(fù)，成功獲賠。
項(xiàng)目管理的價(jià)值在于整合多人的努力達(dá)成目標(biāo)，但往往很多問題都出現(xiàn)在溝通協(xié)作的問題上。特別是實(shí)施國(guó)際工程的過程中，在國(guó)際規(guī)范、合同、工期、質(zhì)量安全和費(fèi)用管理等諸多方面的要求都與國(guó)內(nèi)有很大的差異，幾乎所有跨出國(guó)門的企業(yè)都會(huì)遇到這些難題，帶來很多不可控的因素。利用項(xiàng)目管理的知識(shí)，中石化縮短了差距，在與國(guó)際伙伴的合作中既保證項(xiàng)目得到了順利實(shí)施，又保障了自己利益。
但這并不意味著通過10年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，項(xiàng)目管理在中國(guó)具有良好的適應(yīng)性。
與體系磨合之難
“在中國(guó)企業(yè)中，每個(gè)PMP的工作都是不可挑剔的，但這并不意味著企業(yè)聘用幾個(gè)PMP或者讓員工去取得認(rèn)證，項(xiàng)目交付成果就能高于競(jìng)爭(zhēng)者。這其中需要克服的問題還有很多。”長(zhǎng)城華冠汽車技術(shù)開發(fā)公司執(zhí)行副總裁王克堅(jiān)對(duì)《商務(wù)周刊》感慨說。
9年前，王克堅(jiān)在一個(gè)交流會(huì)上接觸到項(xiàng)目管理的知識(shí)，他感覺這個(gè)知識(shí)系統(tǒng)很有用，于是經(jīng)過培訓(xùn)并通過了認(rèn)證。但接下來等待他的，是PMP與中國(guó)管理體系艱難磨合的9年。
系統(tǒng)的管理方法是應(yīng)對(duì)復(fù)雜性、抵御風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)文化，大型復(fù)雜技術(shù)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的骨骼系統(tǒng)，一個(gè)是所要開發(fā)的工程系統(tǒng)，用自然科學(xué)可以清晰認(rèn)識(shí)和模仿；另一個(gè)是項(xiàng)目所在的組織機(jī)構(gòu)，這是個(gè)社會(huì)系統(tǒng)