早在修長城時，中國就有了項目管理，然而成熟的項目管理體系及認(rèn)證在中國生根發(fā)芽卻是從1999年開始，其后就是項目管理模式與中國傳統(tǒng)企業(yè)管理體系艱難磨合的10年。
廣袤的中東沙漠里，中石化與美國工程巨頭肖集團(tuán)（Shaw）麾下的石偉公司(S&W)激烈地爭論了三天三夜。
作為建設(shè)方，中石化的750噸吊車由于下一個項目的需要，必須10天內(nèi)離場，可是總承包方石偉公司卻遲遲不批準(zhǔn)中石化針對當(dāng)前項目的吊裝方案。時間一分分地過去，如果不能在剩余的時間內(nèi)完成吊裝，意味著整個工程延期。而施工方案沒有被通過，責(zé)任完全在中石化，項目將宣告失敗。為說服總承包方，中石化必須在項目管理流程與細(xì)節(jié)上與總承包方進(jìn)行討論與博弈。這對中國企業(yè)的項目管理水平是一個考驗。
“作為中國的大型國企，雖然領(lǐng)會項目管理知識體系（PMBOK）的時間不長，但我們很清楚：項目管理的關(guān)鍵要素是，對于項目范圍變化的管理和溝通的管理都要靈活運(yùn)用，恰到好處?！敝袊诙ㄔO(shè)公司沙特分公司項目經(jīng)理張立新對《商務(wù)周刊》回憶說。
項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系（PMBOK）于1999年由國家外國專家局培訓(xùn)中心引入中國。該培訓(xùn)中心副主任鄭杰介紹，目前中國已有60多萬人參加了項目管理知識體系培訓(xùn)，有近5萬人參加了PMP認(rèn)證考試，3萬多人獲得PMP證書。“在項目管理知識體系進(jìn)入中國的十年中，許多中國大型國有企業(yè)的項目管理水平不斷提高，并能夠以此來應(yīng)對國際市場的挑戰(zhàn)?！彼f。
中石化在沙特與石偉公司的碰撞就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
勇敢的國際碰撞
2008年1月，中國石化第二建設(shè)公司沙特分公司拿到了沙特國家基礎(chǔ)工業(yè)公司（SABIC YANSAB）的沙特丁烯/芳烴抽提（B-BTX）項目設(shè)備安裝的工程合同，石偉公司是該項目的總承包方。
在項目設(shè)備安裝中，大件吊裝是中石化面臨的第一仗。這個項目中有6臺芳烴抽提塔，中石化計劃使用自有L-750型750噸履帶吊車主吊，采用“2車3點(diǎn)”的特殊吊裝方法，確保吊裝時不彎曲、不變形，并在一個月內(nèi)完成大件吊裝作業(yè)。
但是項目一開始中石化的吊裝方案就遭到了質(zhì)疑，石偉公司要求對中石化提交的吊裝方案進(jìn)行地耐力承受實驗，提出逐臺報批的吊裝方案，成熟一臺報批一臺。這是他們所沒有遇到過的。
“這就要求我們不得不投入大量的管理工時?！睆埩⑿抡f，通過加班加點(diǎn)，僅一周時間中石化方面就完成了4臺提塔的吊裝。這讓他們松了一大口氣，但剩下的兩臺提塔，雙方出現(xiàn)了更大的矛盾。
石偉公司先是對中石化L-750型750噸履帶吊車的吊裝能力提出質(zhì)疑，要求中石化提供由中國制造的主吊車平衡梁詳細(xì)設(shè)計、計算資料供審核；所有的吊裝機(jī)具、索具都要重新交由第三方檢查機(jī)構(gòu)檢驗通過，包括主吊車使用的滑輪組運(yùn)動是否順暢、吊裝用的鋼絲繩強(qiáng)度夠不夠等等。
對于這些要求，張立新等人感到有些莫名其妙，后來才知道是因為石偉公司前期工作出現(xiàn)失誤。張立新說，后兩臺塔重量不超過100噸，但是高度近90米，底口直徑只有2.5米，屬于超長超細(xì)特殊設(shè)備。這樣的設(shè)備屬于“非自立設(shè)備”，在吊裝之前必先安裝40多米高的鋼結(jié)構(gòu)做保護(hù)。但是，在由石偉公司提供的設(shè)計方案中，這兩臺塔卻寫的是“自立式”，因此中石化最初也是根據(jù)“自立式”來編制投標(biāo)文件和施工方案。石偉公司沒有承認(rèn)這個錯誤，同時又擔(dān)心這兩臺塔安裝后因無法自立而產(chǎn)生的變形等危險。
石偉公司在郵件中提出，“由于中石化不具備大件吊裝能力，我們將繼續(xù)沿用長期合作伙伴來完成這項任務(wù)，并承擔(dān)因此超出的費(fèi)用?！睆埩⑿抡f，石偉公司意圖拖延時間，逼迫中石化先安裝鋼結(jié)構(gòu)，同時放棄另外兩個塔的吊裝。