項目工程是施工企業(yè)的成本中心,是施工企業(yè)成本管理的立足點和著手點。從當前施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀看,總體上是好的。但是,隨著項目工程管理的不斷發(fā)展,傳統(tǒng)的代寫項目管理論文項目成本管理方法中一些好的做法正在逐漸被市場經(jīng)濟的洪流所沖刷,新的有效的項目工程成本管理方法一時未能形成或有效到位,從而導致項目工程成本管理中存在的不足日益明顯,值得我們認真地研究和探討。
一、項目成本管理存在的問題
1、成本水平失控,成本管理混亂
個別項目成本開支大手大腳、前松后緊,損失浪費嚴重,導致項目虧損驚人,象征性的一點承包風險抵押金對項目經(jīng)理制約作用不大,項目承包基本上還是“包盈不包虧”。
2、成本開支失控,亂擠亂攤成本
特別是有些項目由于已經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標,就隨意擴大成本費用開支范圍,不實的發(fā)票以假當真,甚至在項目中以材料費等名目購置商品房、小轎車等固定資產(chǎn)。
3、成本核算失控,成本信息失真
有的項目財務部門不能及時準確地掌握工程進度及工程結算情況,導致工程結算收入與成本不相配比;項目結算周期過長,有的項目虧損長期掛賬,或者項目平時不反映盈虧,直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。
4、核算期限失控,成本費用不實
沒有嚴格按權責發(fā)生制的原則,正確計算核算期成本;成本核算期限隨意變更,項目盈虧反映不及時;已完工程和未完工程成本不能合理劃會,項目期間利潤畸盈畸虧,為完成公司指標或準備以豐補歉人為調節(jié)成本。
5、分包管理失控,風險隱患嚴重
有的單位對分包隊伍只收費不管理,既給銀行帳戶又給印章,不及時檢查分包工程進度和質量,導致居心不良者鉆管理漏洞,背著公司對外簽定經(jīng)濟合同、惡意拖欠材料款,甚至攜款潛逃,且有的分包工程質量問題嚴重。
6、基礎工作薄弱,利潤來源不清
很多項目工程成本臺賬有名無實,在建工程或竣工工程結算只求完成利潤指標,長期不進行經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析,不清楚利潤產(chǎn)生的原因,不總結管理上的經(jīng)驗和存在的問題;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清單,也不進行量差和價差的對比分析。
7、項目權力過大,效益流失嚴重
項目工程的承包形式,一般采用全額承包和責任承包。實行項目經(jīng)理負責制后,項目工程成本成了橡皮成本,只要項目還有盈利,請客吃飯、招待送禮,甚至行賄等,一切開支只要項目經(jīng)理同意都可報銷入賬,造成企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重流失。
8、項目審計滯后,損失既成事實
項目工程承包后,項目經(jīng)理全權負責。由于控制制度不健全、監(jiān)督機制不得力、項目審計嚴重滯后,有些項目經(jīng)理為求平時考核過關,期間結算時拼湊數(shù)據(jù)完成報表利潤,項目竣工后審計發(fā)現(xiàn)工程虧損時,損失已既成事實無可挽救。上述問題的存在,原因是多方面的。從企業(yè)內(nèi)部管理的角度分析,主要根源在于項目管理過程控制不嚴,對施工項目重生產(chǎn)進度, 忽視企業(yè)效益,“以包代管”、“包而不管”;全員責任不明,事后審計,事后監(jiān)督,項目虧損沒有嚴格查明原因,對責任人查處不力;成本核算與管理力度不夠,大多仍處于事后算賬的層次,成本控制未能發(fā)揮應有的作用,企業(yè)的經(jīng)濟效益得不到保證;選擇及使用外包隊伍的程序和方法存在漏洞,隨意性較大,人為因素較多;項目經(jīng)理權力過大,一些項目經(jīng)理素質不高,任人唯親,將自己的近親屬安排在管錢管物等重要崗位上等等。
二、改進項目成本管理的措施
目前施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀與項目工程管理的本質要求還不完全相應,與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求更是相差甚遠。為了確保實現(xiàn)項目成本管理和項目管理目標,進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和生產(chǎn)經(jīng)營管理水平,有必要對現(xiàn)