施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。
難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。
對策探討
以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢?對此，筆者有如下建議：
對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率
資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。
對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。
施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。
項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質的服務。
對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規(guī)模
總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優(yōu)質高價，劣質低價。對一些特殊工程(如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。
把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等)，給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務工人的主人翁精神。
為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不