不代表什么都一樣”。但是要真的做到這一點卻很難。 

“每一個人都有自己的個性和特點，你必須要因人而異地選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc他進行交流。他就是他，這對于我們的工作非常重要。你一定要花點時間仔細想想怎么樣才能給那個特定的人最大的動力？你需要學(xué)會先總體觀察一下你的員工，然后分析他們的需要，在分析工作的要求，最后再確定怎樣去鼓勵你的員工并得到最好的收獲。雖然這套方法聽起來很簡單，甚至過于機械，但事實上并不是這樣的，畢竟人不是機器。” 

很多新經(jīng)理不無驚詫地發(fā)現(xiàn)要建立下屬對自己的信任多么難。 

“我知道我是個好人，我希望他們能馬上意識到這一點，接受我。但這必須靠爭取才能贏來。下屬們都是很謹慎的，所以作為一位新經(jīng)理，你得贏得他們的尊重?！?nbsp;

新經(jīng)理感覺他們好像是被放在放大鏡下觀察。下屬們靠一些成規(guī)或者是高度印象化的東西來判斷經(jīng)理。甚至有一位經(jīng)理，因為他的離婚而感到恐懼，因為他的下屬懷疑他不能維持牢固的關(guān)系。 

有時候他們也會感覺到下屬懷疑自己的判斷，“他們不太肯定我的決定是否有足夠的依據(jù)，盡管他們沒有真的針對我做什么，可他們確實在懷疑我的能力”。這近乎是一種侮辱。 

9個月的時候，新經(jīng)理已經(jīng)知道自己應(yīng)該努力展示自己的專業(yè)能力而不是通過給下屬承諾來建立下屬跟自己的友好關(guān)系。 

也有人成功地通過展示自己的慷慨成功地贏得了下屬。一個下屬這么評價他的新上司：“她一開始就表現(xiàn)出樂于助人。她付出了這么多，我懷疑她花了自己的錢，這非常讓人受用。她花錢買到了忠誠，而這種忠誠在今后的日子里，能帶給她一些東西，……她會看到回報的。” 

太多的經(jīng)理在一開始采取了自以為的參與式管理，升職半年以后，他們開始發(fā)現(xiàn)，其實那根本不是參與式管理。 

“我在第一次給下屬開會的時候，我就告訴他們我對他們的要求，并讓他們提出對于我的要求。我以為那就是參與式管理，但事實上并不是，他們發(fā)言的機會很少，大部分時候是我在提要求。現(xiàn)在，我更多的花時間去聽，這樣我才可能立刻得到下屬對于我的決定的反饋意見。” 

新經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工有機會對公司的決定表達自己的意見的時候，他們會更加樂意完成交給他們的任務(wù)。不少經(jīng)理甚至意識到，讓下屬發(fā)泄他們的不滿，即使什么問題都沒有解決，也能幫助下屬更好地投入之后的工作。 

有一位經(jīng)理說，一個偶然的機會讓他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他告訴員工自己的決定的同時也說明一下理由的話，員工會比較容易接受這個決定并按照他的計劃工作。他說： 

“那時候我都快絕望了。那是一個不受歡迎的管理程序，而且非?；〞r間?！钱?dāng)我解釋了為什么要那么做之后，員工們似乎開始同意我的觀點了。他們也覺得我們必須執(zhí)行這套程序。我想是因為我把母公司的意見告訴了他們，他們對公司的遠景有了更加廣泛的認識，也就能夠接受我的建議了?！?nbsp;

同時，對批評和懲罰員工會帶來的風(fēng)險，他們也看的更清楚了。他們懂得“對下屬的行為的反應(yīng)一定要在他們能接受的范圍內(nèi)?！?nbsp;

當(dāng)經(jīng)理六個月以后，新經(jīng)理們達成了一項共識：人員管理就是交流。有新經(jīng)理非常精辟的說出：“正是私人關(guān)系決定了員工是努力工作還是消極怠工。” 

（不過他們還是認為說的能力比聽的能力重要。他們要到一年以后才會覺得聽的能力同樣重要甚至更重要。） 

在經(jīng)歷了績效評估的鍛煉之后，越來越多的新經(jīng)理開始用全局的眼光衡量工作，隨著他們自信心的逐步建立和強大，他們無意識地開始改變自己的風(fēng)格，近乎本能地開始學(xué)習(xí)有技巧地應(yīng)對下屬的挑戰(zhàn)。慢慢地，他們不再直接地跟下屬對抗了，他們已經(jīng)在慢慢地培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和手腕。 

一位經(jīng)理很自豪地講到，在上任七