3~6個(gè)月——磨合期1 

上任六個(gè)月時(shí)，大部分新經(jīng)理都已經(jīng)適應(yīng)了管理工作的不確定，也認(rèn)識(shí)到的管理工作帶來(lái)的依賴(lài)性跟權(quán)力一樣多。這段時(shí)間他們往往像一個(gè)消防員，很少考慮如何預(yù)防問(wèn)題。 

很多新經(jīng)理都感到，保持跟下屬的合適的距離很有難度，下屬一方面希望經(jīng)理別插手自己的工作，另一方面又希望經(jīng)歷隨時(shí)可以提供支持和幫助。 

對(duì)于一個(gè)忙碌的新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，給下屬的時(shí)間永遠(yuǎn)不夠。 

很多新經(jīng)理說(shuō)：“如果我問(wèn)他們（下屬）我跟他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間夠不夠，他們100%會(huì)說(shuō)我跟他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間不夠多?！?nbsp;

“他們最不滿(mǎn)的是我個(gè)人給他們的時(shí)間不夠多，他們需要我與他們分享更多的時(shí)間?！?nbsp;

并不讓人意外的是，由于新經(jīng)理們一直在努力取悅和滿(mǎn)足下屬，他們經(jīng)常忘記了自己的管理職責(zé)和自己對(duì)公司的責(zé)任。 

“我想可能在上任的第四或者第五個(gè)月，也可能是在前三個(gè)月，每當(dāng)有銷(xiāo)售代表帶著問(wèn)題進(jìn)來(lái)，我就特別想獲得他們的信任。每當(dāng)他們有問(wèn)題找到我，我就馬不停蹄、盡心盡力地解決它，我想這樣他們就會(huì)喜歡我?！?nbsp;

新經(jīng)理一開(kāi)始都容易對(duì)下屬過(guò)度保護(hù)，以換取下屬對(duì)自己的好印象或者忠誠(chéng)。 

在下屬與客戶(hù)或者其他部門(mén)發(fā)生矛盾的時(shí)候，新經(jīng)理會(huì)偏袒自己的下屬。這種做法遲早會(huì)導(dǎo)致沖突。 

在經(jīng)歷了一些沖突之后，新經(jīng)理們被迫開(kāi)始反省自己，最后不得不承認(rèn)：他們的利益不同于下屬的利益，而且也不得不承認(rèn)：下屬有時(shí)候是自私的或“目光短淺的”。 

那時(shí)候他們開(kāi)始蘇醒了，明白自己不能一味地按照下屬的需要去工作。 

另外一件事的發(fā)生會(huì)加劇他們的蘇醒，那就是：績(jī)效評(píng)估。 

很多新經(jīng)理升職的時(shí)候認(rèn)為，“我不過(guò)就是頭銜變了，我還是他們當(dāng)中的一員。”到升職六個(gè)月的時(shí)候，他開(kāi)始明白：“再?zèng)]有比這個(gè)想法更錯(cuò)誤的了?！?nbsp;

到六個(gè)月的時(shí)候，新經(jīng)理與下屬的建立關(guān)系的努力已經(jīng)告一段落，雙方的交流模式已經(jīng)確定。不可避免的，新經(jīng)理們會(huì)著手進(jìn)行一項(xiàng)他們遲早必須學(xué)會(huì)的、管理者最基本的工作：對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。 

這項(xiàng)工作帶來(lái)的感覺(jué)上的轉(zhuǎn)化是驚人的。 

“不久前我還跟他們一起奮戰(zhàn)，每天在一起，現(xiàn)在，閱兵時(shí)間到了，突然之間我成了威脅他們生存的人。這對(duì)人真是一種考驗(yàn)，這迫使我走出友誼，去思考如何看待這個(gè)而結(jié)果?？梢哉f(shuō)他們的工作（他們的職業(yè)生涯）就掌握在你手中，他們內(nèi)心有一種恐懼感?！?nbsp;

“我不但不再是原來(lái)群體的一員，我還成為他們的敵人?！?nbsp;

績(jī)效評(píng)估，意味著按公司標(biāo)準(zhǔn)和要求對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)和排序，所有的個(gè)人情感都拋在一邊。 

這種全新的眼光對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，都是讓人難以忘卻的一課。如果他們不得不嚴(yán)厲訓(xùn)斥甚至解雇下屬，那更是一件人生的重大事件。 

6~9個(gè)月——磨合期2 

到這個(gè)階段，新經(jīng)理已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)經(jīng)理，他們非常清楚自己跟下屬的地位不同，他們開(kāi)始更注重維護(hù)公司的利益和上司的利益，也開(kāi)始放手使用權(quán)力：比如開(kāi)始有膽量使用大筆的預(yù)算。 

他們很驚訝地發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工都是如此不同。 

有一位經(jīng)理請(qǐng)員工評(píng)價(jià)自己的工作負(fù)荷，同樣的員工中，卻有30%的人認(rèn)為我要求他們的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作?！斑@樣的反饋?zhàn)屛曳浅＠Щ螅覍?shí)在不知道該怎么做了？” 

有些經(jīng)理試圖把自己作為標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，“穿衣服應(yīng)該是這樣的……你應(yīng)該這么說(shuō)話(huà)……”他們很快就發(fā)現(xiàn)員工非常不滿(mǎn)，明白自己在犯下錯(cuò)誤，體會(huì)到“你不可能把員工變成你的克隆人?！?nbsp;

有些新經(jīng)理在一開(kāi)始覺(jué)得，用不同的方法對(duì)待員工有違公平原則，當(dāng)經(jīng)理六個(gè)月以后，幾乎所有的經(jīng)理都得出了這一類(lèi)的結(jié)論：必須用不同的方法和態(tài)度來(lái)對(duì)待下屬，“公平并