么如何構(gòu)建企業(yè)級的PMO呢？
1、構(gòu)建企業(yè)級PMO的前提：
A、企業(yè)應(yīng)該是比較倚重項目管理的方式，屬于強(qiáng)矩陣或項目式的項目組織方式；
B、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一；
C、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項目信息，并協(xié)助管理項目；
D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預(yù)算。
注意：PMO不是構(gòu)建企業(yè)級項目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進(jìn)作用。
2、企業(yè)級PMO的常見職責(zé)：
A、建立并維護(hù)企業(yè)項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求最佳的項目管理實踐；
B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經(jīng)理都要自己獨立建一套；可以使項目經(jīng)理更快的啟動項目，同時通過對企業(yè)中項目實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程；
C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項目團(tuán)隊內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高企業(yè)項目管理的效率；
D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，對項目進(jìn)行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進(jìn)行取舍；
E、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工提供項目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項目管理的核心能力；
F、通過針對項目經(jīng)理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，加強(qiáng)項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)，提高項目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項目管理的一線管理能力；
G、協(xié)助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風(fēng)險和問題，在具體項目管理工作中對項目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)；
H、建立和管理企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，全面、及時的提供企業(yè)中全部的項目信息；
I、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進(jìn)行項目績效管理；
J、對項目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進(jìn)行評估和改進(jìn)，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。
3、典型PMO的人員構(gòu)成：
A、項目管理總監(jiān)（Project Director)：負(fù)責(zé)企業(yè)級項目管理體系建設(shè)和企業(yè)項目管理績效的整體提高；
B、質(zhì)量保證員（Quality Assurance)：在項目過程中對項目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、管理；
C、變更管理者（Change Management Officer）：對項目的變更進(jìn)行管理，確定變更的必要性和將會產(chǎn)生的影響，決定是否進(jìn)行變更，發(fā)布變更后的管理基線等；
D、溝通經(jīng)理（Communication Manager)：在項目中、企業(yè)中進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；
E、項目主管（Project Administrators)：對所管轄的項目進(jìn)行具體的指導(dǎo)和幫助；
F、資源經(jīng)理（Resources Manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到最有效的利用。
4、企業(yè)級PMO如何盡快打開工作局面：
可以從以下幾項工作入手展開：
A、重新控制已經(jīng)失控的項目；
B、幫助新啟動項目并建立預(yù)算和風(fēng)險管理的過程；
C、評估和管理項目組合；
D、對項目進(jìn)行跟蹤和評審；
E、組織并管理企業(yè)的資源庫；
F、鑒別和培養(yǎng)項目經(jīng)理隊伍；
G、建立和改進(jìn)項目管理的外部環(huán)境。
5、構(gòu)建企業(yè)級PMO應(yīng)該注意避免的問題：
A、對PMO存在不現(xiàn)實的過高期望；
B、PMO的責(zé)權(quán)不匹配，把PMO放在了項目管理線上，但要承擔(dān)對三條線的管理協(xié)調(diào)；
C、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項目經(jīng)理當(dāng)作是一種額外的束縛；
D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關(guān)注流程的官僚機(jī)構(gòu)；
E、被內(nèi)部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負(fù)擔(dān)，而非對項目的支持；
F、PMO缺少實際可行的工作計劃，無法落地。