性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由項目經(jīng)理在項目現(xiàn)場做出決策；而且項目管理制度只能是為項目成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。

7、全方位培養(yǎng)項目管理隊伍；

項目經(jīng)理是項目管理體系中最活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業(yè)級的項目管理體系中，不僅僅需要規(guī)定項目經(jīng)理的責(zé)任，更要強調(diào)企業(yè)中各個相關(guān)方面的配合。還需要涉及到企業(yè)的決策者、企業(yè)管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、資源經(jīng)理、應(yīng)用領(lǐng)域?qū)＜摇㈨椖拷M成員等不同角色。

對于項目管理人員的培訓(xùn)，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業(yè)設(shè)有專門的項目管理辦公室（PMO）與項目總監(jiān)，就需要擔(dān)任相應(yīng)的職責(zé)。

8、建立企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)：無須多言，項目管理的效率提升就需要通過工具來實現(xiàn)，而企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)就需要這樣的工具。

（03）構(gòu)建企業(yè)級PMO

項目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構(gòu)的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：

1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關(guān)方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項目管理線上，對具體項目負責(zé)，不屬于企業(yè)級管理的范疇。

2、部門級的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實施部門），也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進行多項目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。

3、企業(yè)級的PMO：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責(zé)企業(yè)中項目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責(zé)多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。

本文中重點討論的方向也就是“企業(yè)級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個因素的變動，都必然會導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個PMO的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。 

雖然PMO核心是要管理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。

那