領(lǐng)導(dǎo)垂范永遠(yuǎn)是塑造企業(yè)文化的根據(jù)，對于一場變革也是如此，如果員工看到管理團隊的人意見不合言行不一，大家就不會將你的變革當(dāng)真；
3. 上面那些不愿意參與變革的人中，完全發(fā)自內(nèi)心不愿意的，其實只有10個人。
講完這段話，我請陳董事長說說他對這三方面問題的看法。陳董事長放下他的筆，站起身來，就在我剛才畫的三角形旁邊，畫了一個倒三角形。他說：“我的時間分配與你說的剛好反過來。在你舉的100人不參加變革的例子中，我一直認(rèn)為60人是不愿意，所以就得批評甚至是罵人，30人是個人能力不足，需要學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，只有10個人是不了解我的想法，畢竟這幾年我反復(fù)地講集團化和規(guī)范化管理?！?/SPAN>
你現(xiàn)在的想法有些不同嗎，我問他。他以一向的直率回答我：我還不敢肯定你的三角形就一定對，但我現(xiàn)在意識到這么幾點。
第一，罵人只能解決愿不愿的問題，而且最多也只是解決一部分的問題；（愿不愿）
第二，原來我認(rèn)為干部和員工的個人能力是主要問題，現(xiàn)在看來，組織能力可能同樣缺失；而如果是能力缺失，靠罵人是解決不了的；（能不能）
第三，這是我突然意識到的，就像青春期孩子的逆反心理一樣，有時講的越多，大家越聽不進(jìn)去，所以我可能需要改變溝通的方法。如果不能講明白這樣的轉(zhuǎn)型對他們個人有什么影響，指望著大家熱情參與看來是不現(xiàn)實的；。（知不知）