ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃) 的簡稱。ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP項目風險是 指在ERP項目立項、開發(fā)、實施、運維過程中遇到的預算和進度等方 面的問題以及這些問題對ERP項目的影響。
ERP項目風險會影響項目計劃的實現(xiàn)，如果項目風險變成現(xiàn)實，就有可能影響項目的進度，增加項目的成本，甚至使ERP項目不能實現(xiàn)。 如果對ERP項目進行風險管理，就可以最大限度的減少風險的發(fā)生。目前部分國內企業(yè)不太關心ERP項目的風險管理，結果造成 ERP項目延期、超過預算，甚至失敗。成功的項目管理一般都對項目風險進行了良好的管理。因此，任何一個ERP項目都應將風險管理作為ERP項目 管理的重要內容。
目前國內多數(shù)企業(yè)建設ERP項目需經歷立項、選型、實施、運維四個階段，本文站在企業(yè)建設方的角度，分別研究各階段可能遇到的 風險及應對的策略。
一 立項風險及對策
1、領導參與風險ERP項目是“一把手項 目”，要求單位的主管領導充分參與。項目主管領導站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度提出ERP項目 的總體構想；同時，領導要清晰的意識到ERP項 目實施后對企業(yè)可能 產生的影響和變化，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度把握變化的方向。領導一定要 在立項階段參與項目，確定ERP項目的總體方向；確定ERP項目立項 計劃，包括明確的立項時間要求，參與人員及各自責任。
2、需求風險 部分企業(yè)并未做好建設ERP項目的準備，在項目需求不確定的情況下，決定建設ERP項 目；在項目建設過程中，需求如果出現(xiàn)搖擺，會極大的增加項目風險企業(yè)建設ERP項目，一定要 在立項階段，考慮自身的現(xiàn)狀和將來的戰(zhàn)略等因素確定主要需求，確定哪些需求要完成，哪些需求可以緩建，哪些需求要放棄。企業(yè)可以分期建設ERP項目，還可以請專業(yè)的咨詢機構做相關規(guī)劃，用專業(yè)的 規(guī)劃指導ERP項目建設。
3、評估實施后變革風險部分ERP項目在完成建設以后，因為 企業(yè)內使用者不能適應使用ERP系統(tǒng)的要求，或者ERP系統(tǒng)實施本身 難以達到預期效果，可能會導致ERP項目難以在企業(yè)內正常運轉。在 軟件立項階段，應對軟件實施后的影響從效益、成本、風險等角度進 行充分的評估，根據評估結果選擇是否建設此 ERP項目。
二 選型風險及對策
1、資源投入風險在軟件選型階段，企業(yè)可以在多個ERP項目供應商中選擇一個合作伙伴，共同完成ERP項目的建設。在商務談判或招標過程中，各供應商會對企業(yè)投入的資源及成本提出不同的要求， 企業(yè)要根據自身的情況，評估ERP項目的效益，結合供應商可實現(xiàn)的 需求，在不浪費自身資源和成本的情況下，選擇合適的供應商，不能單純?yōu)楣?jié)省資源和成本，選擇實力不足的供應商或割舍關鍵需求。
2、供應商選擇風險 企業(yè)可以考察供應商過往經驗和實力 ，選擇合適的供應商，為ERP項目的順利建設打下好的基礎。在考察供應商時，企業(yè)有必要考察供應商現(xiàn)階段主營業(yè)務，供應商對此項目的重視程度，部分ERP供應商是大型軟件企業(yè)或咨詢公司，項目成功經驗眾多，但此ERP項目并非供應商主業(yè)或將來業(yè)務發(fā)展的重點，供應商可能并不真正重視此ERP項目，不愿意投入足夠的資源完成ERP項目的建設。選擇供應商以后，企業(yè)可以在合作合同中對供應商需投入的資源，尤其是人力資源的質量進行嚴格的約定，保證有足夠的資源可 以滿足ERP項目的建設需要。
3、技術風險 不同的 ERP系統(tǒng)可能采用不同的開發(fā)技術，因為開發(fā)技術本身是否成熟和供應商對此技術的掌握情況將影響甚至決定軟件系統(tǒng)是否可以成功完成開發(fā)，決定ERP項目是否可以成功。 部分供