的，沒有庫(kù)存，客戶需要產(chǎn)品，我們馬上供貨，你不要，我不會(huì)壓貨。中國(guó)過去的模式恰好相反，與渠道商量好了，一下壓很多貨，壓上之后帶來的問題就是一系列糾紛，比如說賣不掉，要降價(jià)。不降，就拿回去。很多品牌，包括國(guó)外的很大的品牌，賣到最后還虧錢，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品不是用戶要的。

“國(guó)際化”不是“全球化”

《21世紀(jì)》：現(xiàn)在一個(gè)趨勢(shì)，通過標(biāo)準(zhǔn)的制定來整合產(chǎn)業(yè)資源，這方面海爾會(huì)有哪些規(guī)劃？

張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是這樣的思路。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球所有資源，只要你想用，都能用得到。

我個(gè)人有個(gè)看法，原來的公司需要國(guó)際化，現(xiàn)在的公司需要全球化。兩者很不同，國(guó)際化是用企業(yè)自身的資源，在國(guó)際上闖蕩出一條路，公司在母國(guó)之外的多個(gè)國(guó)家有組織，這就叫跨國(guó)公司。全球化不一樣，全球化是以全球的資源實(shí)現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。

是以一己之力，還是以全球的資源去完成，這很不同。比如說IBM，就是以全球的資源來發(fā)展公司，最好的制造在中國(guó)，工廠就放在中國(guó)，最好的信息服務(wù)在印度，就外包給印度，研發(fā)最好在美國(guó)，就放在美國(guó)。

海爾也是這樣，研發(fā)、制造、營(yíng)銷，都是整合全球資源，目的一個(gè)，實(shí)現(xiàn)全球化的品牌。

全球化資源整合要有自己的邏輯。有很多外國(guó)人在海爾工作，可能是某個(gè)特別有名的公司的高端研發(fā)人員，到了海爾，不僅研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，還得研發(fā)一個(gè)市場(chǎng)。對(duì)他們來講，這是非常大的挑戰(zhàn)，過去他們研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就行了。

《21世紀(jì)》：海爾會(huì)在技術(shù)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)制定方面做一些突破嗎？

張瑞敏：技術(shù)很重要，但用戶更重要！海爾是中國(guó)擁有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)最多的企業(yè)，但海爾仍堅(jiān)持以用戶為中心，從用戶需求出發(fā)“倒逼”研發(fā)。

為了滿足用戶的個(gè)性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，技術(shù)創(chuàng)新是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個(gè)性化需求沒有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，倒過來，由用戶需求“倒逼”公司進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

很多企業(yè)說自己有很多專利，其實(shí)這并不重要?，F(xiàn)在很多國(guó)際一流的公司，在賣專利。其中很多是垃圾專利，沒有市場(chǎng)效應(yīng)，很多專利長(zhǎng)期利用率不高，就得賣掉。對(duì)一般公司來說，研發(fā)與市場(chǎng)不掛鉤，關(guān)起門來研發(fā)，為了研發(fā)而研發(fā)。

我們的思路的是倒過來，也就是倒逼。這種做法很有效。

《21世紀(jì)》：海爾以什么方式整合技術(shù)資源，或者說，海爾以什么方式獲得自己沒有的技術(shù)？

張瑞敏：如果手里有用戶資源，這些資源都可以整進(jìn)來。國(guó)外很多技術(shù)很強(qiáng)的公司，他們到中國(guó)來，愿意找海爾。為什么呢？原因是找到海爾就找到了用戶，就找到了一塊市場(chǎng)，就能落地。有技術(shù)，如果不接地氣，就不會(huì)有市場(chǎng)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，更重要的，是發(fā)現(xiàn)需求，擁有用戶。沒有用戶，憑空搞技術(shù)，這是個(gè)問題。

這也是“倒逼”，先找到用戶資源，從用戶那兒獲得需求，用需求整合技術(shù)，市場(chǎng)上總有你需要的技術(shù)，技術(shù)一定能被整合進(jìn)來。