也可以看作是在影射平級之間缺乏交流溝通而引起猜疑。而現(xiàn)實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻角。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，盡可能把責任推給別人；還有的是利益沖突，惟恐別人比自己強。 

　　一個優(yōu)秀的企業(yè)，強調的是團隊的精誠團結，密切合作。因此平級之間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掩著，話到嘴邊留半句，那還是達不到溝通的效果。 

　　有一家企業(yè)，財務部和營銷部長期缺乏溝通，有時候開聯(lián)席會議，也是各懷鬼胎，沒有誠意。因而在一些事情上，兩個部門長期扯皮，影響了企業(yè)的聲譽。心細的老總發(fā)現(xiàn)了這個癥結，他把兩個部門的頭頭找到一塊，叫他們推心置腹地溝通。原來兩個部門長期有隔閡，是因為他們的部屬背地里都在說對方的壞話，財務部說營銷部做爛好人，總是把客戶直接帶到他們辦公室討債。財務部想把公司的流動資金多周轉一次，對外謊稱公司帳戶上暫時沒有錢，而營銷部的人卻拆他們的臺。經過老總做工作，兩個部門的頭頭都作了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴格管束自己的手下人，團結一致，為公司的共同利益而密切合作。從這以后，這兩個部門經常密切溝通，工作非常協(xié)調。 

　　對下溝通沒有“心” 

　　有些企業(yè)領導人錯誤地認為:決策是領導做的，部下只需要執(zhí)行上級決策，不需要相互溝通。其實溝通是雙向的。領導要使決策合理和有效必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學判斷。 

　　如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產生嚴重隔閡，無法達成共識，有時候甚至會誤解領導的意圖而消極抵抗。因為決策是領導的事，與員工無關。 

　　某國有纖維廠產品很暢銷，企業(yè)效益也很好，但主要領導通過國內外考察，意識到該產品兩年后必然會因為加入WTO而面臨國外產品沖擊的危險，于是決定立即引進新的生產線，生產新產品。由于資金不足要求全廠員工集資，規(guī)定不集資的就下崗。職工對此怨聲載道，產生強烈的抵抗情緒，認為那是領導好大喜功，結果釀成大規(guī)模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年后果然受到了市場沖擊，全廠上下都很后悔。這就是因為廠領導事先沒有跟員工深入地溝通所致。 

　　在實際生活中，影響對下溝通的主要因素就是領導沒“心”，缺少熱忱。一些企業(yè)領導人也注意跟員工的溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下溝通，關鍵是要一個“誠”字，用心去溝通。 

　　作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業(yè)也就越關心。一旦他們開始關心，他們就會爆發(fā)出數(shù)倍于平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。 

　　沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。 

　　薩姆·沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔責任，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的:使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。