摘要：結(jié)合工作實踐,對建筑工程項目成本管理中存在的問題進行了探討,并提出了加強項目成本管理的幾點建議。在激烈的市場競爭中,隨著工程量清單報價的施行,施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè),其盈利空間逐漸縮小,加上工程讓利、帶資施工,給施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。
施工企業(yè)對建筑市場的競爭,實質(zhì)上是成本的競爭,施工企業(yè)尤其是國有施工企業(yè)要在建筑市場中立于不敗之地,除要有一支高素質(zhì)的人才隊伍和雄厚的技術(shù)力量之外,關(guān)鍵還要切實抓好項目成本管理,創(chuàng)造利潤最大化。結(jié)合工作實踐,就如何抓好國有施工企業(yè)工程項目成本管理談一些粗淺的看法。
1、項目成本管理中存在的主要問題
國有施工企業(yè)項目成本管理是一個錯綜復雜的問題,牽涉到各個方面。從當前國有施工企業(yè)的情況綜合分析,主要存在以下問題:
1.1 忽視事前控制,缺乏成本計劃
一些國有施工企業(yè)不重視事前控制,獲得工程項目后,沒有對工程項目進行全面科學的預測,欠缺考慮成本低、效益好的最佳成本方案。有的企業(yè)對工程項目連成本計劃都沒有編制,施工中存在盲目耗費。因缺乏成本計劃,使得項目部管理人員不清楚各分項的成本控制目標,因而在施工過程中也不未采取有力措施對成本進行控制,所支出的費用是否需要、合理、真實,財務部門根本無法確認,亦無法監(jiān)控,往往是項目經(jīng)理說了算,財務只是機械地反映和歸集,最終很容易導致項目成本失控。
1.2 項目承包方式不科學,承包基數(shù)不準確
不少國有施工企業(yè)以收取管理費的方式來管理工程項目,即按承接工程合同價款的一定比例收取管理費后,余下部分作為項目部的承包基數(shù)。這樣做雖然簡單易操作,但實際上未必能確保管理費的上繳,因不同的工程項目,它的施工方案、施工條件、投標策略、投標價格等諸多影響成本的因素不同,所以上交管理費的能力也不一樣。有的企業(yè)每收到業(yè)主一筆工程款扣除管理費后再撥付給項目部,這樣雖能確保管理費的收取,卻難以保證工程進度。有的企業(yè)由項目部直接向業(yè)主收取工程款,但到工程結(jié)束后,上交管理費的承諾卻是形同虛設。綜上所述,不科學的承包方式,不準確的承包基數(shù),很不利于控制成本。
1.3 對項目經(jīng)理缺乏有效的激勵機制
一些國有施工企業(yè),對項目部采取簡單的收取管理費方式,或簽訂項目承包合同,但獎罰不明確,可操作性不強,特別對項目經(jīng)理并未有有效的激勵機制,工程項目的績效與項目經(jīng)理個人的報酬未掛鉤,干得好與不好,對項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益影響不大,項目部吃大鍋飯,未能最大限度地激發(fā)項目經(jīng)理控制成本的熱情和責任感,所以項目經(jīng)理往往只注重工程質(zhì)量和工期,忽略了對工程成本的管理。
1.4 全員經(jīng)濟意識差,工地材料浪費大
由于許多國有施工企業(yè)對項目未落實項目成本責任制,更未將責任成本分解落實到各個班組、各個崗位,施工人員的收入分配只同產(chǎn)量掛鉤,沒有成本指標,所以導致項目部的施工人員往往只追求產(chǎn)量,不注重成本投入的控制,不注意對材料的管理和合理用料,工地材料失竊現(xiàn)象時有發(fā)生,浪費現(xiàn)象隨處可見,材料作廢料、邊角料賣掉的行為亦屢見不鮮,工程材料成本無法得到有效控制。工程完工后的周轉(zhuǎn)材料和剩余材料未及時做好驗收轉(zhuǎn)庫手續(xù),工地的臨設、辦公用具未充分二次或多次利用,相應增大了成本。
1.5 項目經(jīng)理部的約束機制不完善
一些國有施工企業(yè)實行項目經(jīng)理全權(quán)負責制,材料采購、工程分包等都由其說了算,權(quán)力過大,缺少必要的約束,容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利,創(chuàng)造灰色收入,結(jié)果是肥了個人,虧了企業(yè)。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門,但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的