可管理1000萬元到5000萬元的項目，四級項目經(jīng)理可管理5000萬元以上的項目。

企業(yè)項目經(jīng)理的分級認(rèn)證體制的作用非常有針對性，簡言之為“變被動為主動”，即把項目經(jīng)理的被動服從轉(zhuǎn)化為主動執(zhí)行、把被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為主動提高、把被動遵章守法轉(zhuǎn)化為目標(biāo)導(dǎo)向地主動抓管理。該體制的具體效果包括以下的幾方面：

l 為項目管理類人員建立了企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展通道。

l 有貢獻的骨干項目經(jīng)理得到了明確的肯定。

l 不管是資深項目經(jīng)理還是新進項目管理人員都有了個人努力的目標(biāo)。

l 企業(yè)管理者清楚地知道了哪些項目經(jīng)理應(yīng)得到獎勵，也可以根據(jù)認(rèn)證評價結(jié)果清楚地告訴消極和落后的項目經(jīng)理他們有哪些應(yīng)改進之處。

l 這種機制也為資源的規(guī)劃者提供了很大的便利，如“我們公司明年需要完成8千萬的項目，所以大概會有X個大型項目、X個中小型項目，因此明年我們需要有X位具有X能力的項目經(jīng)理以及具備X能力的項目經(jīng)理......，但我們現(xiàn)在只有1位4級項目經(jīng)理、4位3級項目經(jīng)理、12位2級項目經(jīng)理，因此我們需要招聘或者培養(yǎng)......”

l 伴隨著項目經(jīng)理分級認(rèn)證制度而生的往往是項目經(jīng)理培訓(xùn)課程體系或者項目經(jīng)理培養(yǎng)制度。項目經(jīng)理的培養(yǎng)工作從此也更加系統(tǒng)，而不再是零散的了。

許多管理者正是看到了這是一舉多得的管理改進措施才堅決地去實施。

一旦在李嘉所在的公司中實施項目經(jīng)理分級認(rèn)證制度，李嘉馬上就會想：“我在公司都5年了，貢獻也不少，怎么也應(yīng)該屬于“資深”的那一類吧？......哦，資深級項目經(jīng)理還需要評，還得符合這些條件，對項目績效、管理能力、知識都有要求，我看看從現(xiàn)在到評審開始的時間段內(nèi)我能不能爭取達到那些要求吧。如果評上了薪酬還多少能漲點兒，這還有點意思?！?/SPAN>

而王悅會想：“今年的這屆認(rèn)證估計只能評上二級了，我看了一下標(biāo)準(zhǔn)，兩年之內(nèi)達到三級標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該還是有希望的。我缺的主要是X方面的知識和能力，今年下半年好好學(xué)一學(xué)吧。另外，二級項目經(jīng)理的要求項目進度的偏差不能超過20%？我上一個項目就延期得很厲害，絕對超過了，下一個項目得好好控制進度?！?/SPAN>

這就是項目經(jīng)理分級認(rèn)證制度帶來的對項目經(jīng)理心態(tài)的積極影響。

那么，如何建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的項目管理人員分級認(rèn)證體系制度呢？

建設(shè)企業(yè)分級認(rèn)證制度主要包括以下三大工作：

l 建立項目經(jīng)理級別及其標(biāo)準(zhǔn)

l 選擇認(rèn)證評價的方法、手段

l 制定該制度的運作流程和資格維護制度

除了上述的建設(shè)工作之外就是具體的認(rèn)證評審的執(zhí)行過程了。

在上述的體系建設(shè)的工作當(dāng)中，最關(guān)鍵、最核心、難度最大、也最容易引起項目經(jīng)理爭議的就是評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。以下舉例說明這兩個核心問題。

三、建設(shè)項目經(jīng)理分級認(rèn)證體系的核心問題：評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法

完整的分級認(rèn)證體系的建設(shè)工作有大的環(huán)節(jié)，也有不少工作細節(jié)。本文針對其中的兩個重要環(huán)節(jié)舉出一些實例。

A. 認(rèn)證評價標(biāo)準(zhǔn)

1) 常見不良做法

l 只用工作年限、項目數(shù)量和規(guī)模作為級別標(biāo)準(zhǔn)。

l 只有主觀標(biāo)準(zhǔn)，沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。

l 只有能力和知識要求，沒有績效要求。

l 照搬其他企業(yè)做法，沒有分析本企業(yè)自身需要。

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