了成功。當眾多電信企業(yè)在相互廝殺的過程中一個接一個地倒下時，華為卻慢慢壯大起來。

“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”

　　到了上世紀末，華為的員工人數(shù)已接近2萬。但他們中的大多數(shù)都被分配在研發(fā)和市場兩個部門，管理人員非常少。任正非意識到，如果再不重視管理，規(guī)模已經(jīng)很龐大的華為將在擴張過程中崩潰。為此，他1997年專程趕赴美國考察學習。在著名的貝爾實驗室、IBM公司，他見識了什么才是“真正的企業(yè)管理”?；貒螅赓Y幾千萬元，聘請IBM公司的咨詢師為華為量身定做了一套名為“集成產(chǎn)品開發(fā)”的改革方案，在財務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機制上重新打造華為。這套改革方案強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計上強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等。更重要的是，它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理——在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而非技術(shù)角度進行評估，以確保投資回報，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為了順利推進改革，任正非在一次干部會議上下達了嚴厲的“死命令”：“5年之內(nèi)，顧問們說什么你們都得照辦，不許改；5年之后，你們會用了，可以局部改；10年之后，就是你們的結(jié)構(gòu)性改革?！睉{借任正非的魄力，華為迅速走上了現(xiàn)代化、國際化的道路。

　　華為的員工還知道，任正非愛講故事。軍人出身的他，尤其愛講“狼和狽組合攻擊”的典故。這被稱為“狼狽組合”。任正非認為，華為的文化就是“狼文化”，“發(fā)展中的企業(yè)就是一只狼，要有敏銳的嗅覺、奮不顧身的精神以及群體奮斗的意識。有了這3個特征，企業(yè)就可以不斷擴張”。他還強調(diào)，光有狼是不夠的，“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”。任正非推行的“狼狽組合”，使華為同時具備了勇氣、智慧與執(zhí)行力。

　　2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作滿8年的員工向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期”。這就是華為著名的“先辭職再競爭上崗”革新。當時，99.9%的員工重新上崗，其中也包括任正非自己。他的這一策略，一度被批為“對抗新勞動法”。但事實同時也證明，這一舉措增強了華為員工的競爭力。

任正非還善于勾勒“美好前景”。他曾經(jīng)告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什么？就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽臺一定要大一點，因為要時常在那里曬曬錢，不然就發(fā)霉了！”

　　“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親”

　　任正非也為自己規(guī)劃了一個“前景”。據(jù)消息人士透露，他曾在公司內(nèi)部表示，華為的年銷售收入達到400億美元時，他就可以徹底退休了。據(jù)資料顯示，2010年，華為的年銷售目標是億美元（約合2400億元人民幣）。最近幾年，它每年的銷售收入增長率都保持在20%左右。由此推算，一兩年內(nèi)，任正非的“大限”就將來臨。

　　據(jù)記者了解，華為內(nèi)部規(guī)章《華為基本法》第102條注明：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。”根據(jù)這一規(guī)定，目前符合要求的接班人人選主要有3位：一位是董事長孫亞芳。她今年50歲，加盟華為已有18年，從培訓部經(jīng)理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在國家機關(guān)上班的背景