用，并把在多項(xiàng)目管理中的均好性大致圈定為投資決策、品質(zhì)、客戶承諾、品牌等多個(gè)方面。
　　多項(xiàng)目管理的核心問題是，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項(xiàng)目資源、獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解決資源(人、財(cái)、時(shí)間)問題是解決多項(xiàng)目管理問題的關(guān)鍵。根據(jù)戰(zhàn)略需要，萬科會(huì)在最具潛力的地方投資。資金的分配權(quán)由總部進(jìn)行掌握，是否分配，如何分配，要依據(jù)兩個(gè)條件：第一，是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃，否則即使很賺錢的項(xiàng)目也會(huì)放棄；第二，項(xiàng)目是否能夠賺錢，有無合適的人去做？而同時(shí)，做好品牌，使萬科的產(chǎn)品迅速被市場消化，也保證了資金迅速回籠。
　　品質(zhì)是萬科最注重的內(nèi)容。在萬科，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)掌控涉及到兩個(gè)部門—規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部。這兩個(gè)部門在萬科都采用垂直管理系統(tǒng)，同時(shí)通過一整套的規(guī)范和流程加以保證。今年，萬科啟動(dòng)“磐石行動(dòng)”，倡導(dǎo)精細(xì)化和零缺陷質(zhì)量文化。
　　“對(duì)客戶的承諾”是萬科第二個(gè)要把控的重點(diǎn)，不僅聘請(qǐng)蓋洛普公司為其進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，還從細(xì)節(jié)入手：售樓書的說明要寫準(zhǔn)確，沙盤的模型要做精確。與此同時(shí)，從兩年前開始，萬科還對(duì)小區(qū)紅線外的任何不利因素予以披露。萬科通過客戶滿意度調(diào)查和投訴萬科論壇兩個(gè)重要的途徑了解客戶的反饋。分公司需要及時(shí)匯報(bào)亟待改進(jìn)之處，并要加以落實(shí)。這些并非流于形式，而是直接與獎(jiǎng)金掛鉤。“沒有比投訴論壇里的評(píng)議更直接、尖銳的了，而這些評(píng)論，萬科的對(duì)手、同行以及客戶都能夠看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看論壇留言，無論是出差、開會(huì)還是出國，鮮有例外。
　　據(jù)介紹，《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》也即將出臺(tái)，與《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》、《規(guī)劃設(shè)計(jì)、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》一起，構(gòu)成萬科設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系。“標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)均好性的基礎(chǔ)。”郁亮強(qiáng)調(diào)。
　　品牌是不可能有生命的，但是品牌的消費(fèi)者卻有，他們會(huì)長大、成熟并且老去。萬科的品牌也是不斷變化的。“1993年～1996年，萬科把品牌定位在‘與眾不同’，從提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)上切入。而從1997年～2001年這段時(shí)間，萬科開始把重點(diǎn)放在成為消費(fèi)者心中的‘放心房’上面。”同時(shí)，郁亮也很清醒，“萬科的品牌雖然比較響亮，但從總體上看，中國房地產(chǎn)企業(yè)的品牌塑造，仍處于起步階段?！?001年開始，萬科有意識(shí)地將品牌做成一種體驗(yàn)，提高客戶的忠誠度，使產(chǎn)品跟隨家庭而成長。

溝通彌補(bǔ)集權(quán)
　　萬科的集權(quán)式管理早已被業(yè)界所熟知，主要體現(xiàn)在，總部擁有資金調(diào)配權(quán)，財(cái)務(wù)信息及時(shí)上網(wǎng)；擁有人事任免權(quán)和投資決策權(quán)。而這種集權(quán)式的管理模式也時(shí)常被認(rèn)為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對(duì)于其他一些企業(yè)區(qū)域公司出現(xiàn)的不規(guī)范運(yùn)作、任人唯權(quán)等現(xiàn)象，萬科的集權(quán)式管理又顯得相對(duì)規(guī)范。與此同時(shí)，萬科也在尋找各種方法來彌補(bǔ)集權(quán)式管理模式帶來的不足。
　　世界無時(shí)不在變化中，當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，層級(jí)增加時(shí)，信息的扁平化能夠增強(qiáng)對(duì)外界變化的快速感應(yīng)能力。微軟有一套“數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)”，它最大的好處是能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來，問題大到無法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。而萬科采用信息扁平化管理與此類似，假設(shè)頭天某區(qū)域項(xiàng)目小區(qū)漏水，第二天區(qū)域分公司和總部都會(huì)知道。在萬科，不允許有任何信息的截流，這在一定程度上彌補(bǔ)了由集權(quán)帶來的靈活性的缺失。
　　杰克.韋爾奇曾有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里?！痹谌f科，內(nèi)部交流十分頻繁。通常，每月都會(huì)有月度會(huì)，以及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展。每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有相應(yīng)的指導(dǎo)書，對(duì)重大

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