、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后，信息部對權(quán)限重新調(diào)整，對系統(tǒng)的流程進行有效控制，避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時出錯。
　　徐建洪說：“分銷系統(tǒng)的所有問題都集中反映在財務上，財務的問題集中暴露出來，顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展，業(yè)務處理能力也需要不斷提升，分銷對于品牌企業(yè)來說是管理的核心。當時分銷系統(tǒng)的問題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是業(yè)務部門面臨的最大問題。”徐建洪正是抓住公司這個迫切的需求，以及業(yè)務部門的強烈需求，才提出了切實可行的解決方案，清除了信息化建設中的路障。
　　MOVEX刮骨療傷
　　太子龍公司營業(yè)額每年都以40%的速度在增長，在分銷系統(tǒng)的有效使用后，公司高層在對信息化的作用有了一定的認同，2005年，公司高層決定引進瑞典的MOVEX系統(tǒng)。徐建洪說：“這是一個龐大的系統(tǒng)，但由于公司的人員素質(zhì)、管理水平和MOVEX系統(tǒng)本身存在的水土不服、缺乏報表等問題，最終導致ERP項目以失敗而告終，公司付出了很大代價?！?BR>　　徐建洪在總結(jié)ERP項目失敗原因時，深深地認識到此次項目失敗最重要的原因是在業(yè)務系統(tǒng)的引進上違背了饑餓療法的原則。
　　他認識到，2005年公司引進ERP的時候，并不是公司對生產(chǎn)管理有強烈需求的時候，當時公司對生產(chǎn)的管控、成本核算的需求并不強烈。2005年太子龍的高速發(fā)展，企業(yè)管理重點是市場與銷售，而生產(chǎn)和采購管理需求不夠強烈。
　　徐建洪再次體會到了饑餓療法的重要性，在他的心中形成了一個 “業(yè)務系統(tǒng)遵循饑餓療法，管理系統(tǒng)建設先引導后推進”的原則來建設太子龍的信息化。
　　信息化建設是一個系統(tǒng)而又超前的工程，做好這項工作需要CIO不斷學習才能進步。徐建洪給自己定了幾個成長的目標：1?郾熟悉公司的業(yè)務及流程，成為內(nèi)部的流程專家;2?郾充分了解國際與國內(nèi)的本行業(yè)內(nèi)的信息化發(fā)展動向，收集各種信息;3?郾充分了解競爭對手的信息化建設步伐，信息化投入情況，以及信息化建設思路;4?郾充分了解本企業(yè)的發(fā)展階段以及當前階段的管理需求，適時推出項目;5?郾充分把握公司的發(fā)展速度及發(fā)展方向，對公司要具有前瞻性的引導能力;6?郾關(guān)注各種新的管理概念，并及時了解、分析與吸納，確保自己和信息部走在信息化管理最前沿。
　　徐建洪說：“只有做到以上幾點，才能進行科學的IT規(guī)劃并實現(xiàn)持續(xù)修正與完善?！?BR>　　正是有了信息化的饑餓療法和科學的IT規(guī)劃，在公司要加強對供應商的管理及提升企業(yè)物流管理的時候，徐建洪帶隊自行開發(fā)出行業(yè)獨創(chuàng)的對供應商的管理及數(shù)據(jù)采集的解決方案(TZLSCM)，在業(yè)內(nèi)起到了實施帶頭作用;在公司要推行全面成本核算時，徐建洪適時進行原料采購系統(tǒng)、OEM采購系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)，三大系統(tǒng)的推行時間互為補充、相輔相成;在推行過程中，財務管理部積極主動配合，成為項目推行的主導部門，IT部門反而成為輔助與配合部門。三大系統(tǒng)運行穩(wěn)定后，徐建洪又對其進行了集成，并與DPR系統(tǒng)進行無縫集成，使太子龍建設成完善的企業(yè)供應鏈管理體系。

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