企業(yè)的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
　　“我們的工作分工是按模塊劃分的，但建模從業(yè)務出發(fā)，我們的工作范圍該如何劃分？為什么還要搭建流程架構，只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎？為什么要將配置和流程掛接起來，之前我們只寫一份配置清單就可以了??？”……
　　實施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后，提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時，都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系，一套依據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務，一套依據(jù)SAP的功能劃分。當企業(yè)的管理者和業(yè)務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時，都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
　　A集團使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義?？偨Y起來，它具有四大突出特點。
　　第一，嚴密的項目實施邏輯。
　　在項目實施路線上，分四個大的步驟，架構、設計、實施、控制，延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設計、實施再到控制的整體思路，體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想，既使得項目能夠有條不紊地實施，又能夠?qū)椖抠|(zhì)量進行監(jiān)督和保證。另外，在實施步驟上，業(yè)務邏輯清楚，21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，保證了項目的連貫性。
　　第二，業(yè)務與技術的有效結合。
　　該方法十分注重業(yè)務與技術的結合，且二者有主有次，首先從業(yè)務著手，然后落實于技術，最后再回饋到業(yè)務。在企業(yè)實踐中，業(yè)務運行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題，而技術和系統(tǒng)只是實現(xiàn)業(yè)務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
　　第三，強調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
　　在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實現(xiàn)二者長期的一致，即每當實際業(yè)務流程出現(xiàn)變化時，應觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變，以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務變化的步伐，實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
　　第四，重視知識的固化。
　　實施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項目的跟蹤管理，也可以用于指導其他相似的項目。
　　但是該方法在實施過程中還存在一些不足，比如：
　　·藍圖設計文檔的全部內(nèi)容都維護在ARIS系統(tǒng)中時，自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。
　　·在Solution Manager中維護IMG配置項時，由于Solution Manager對藍圖架構的限制，無法精確對應。
　　·變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
　　·它增加了ERP實施項目的內(nèi)容，引入了新的應用管理平臺，增加了實施步驟和難度，對于項目資源和實施顧問的能力有著更高的要求。短期內(nèi)ERP項目的實施成本將提高，有一定的風險和阻力。但是從長遠看，在打好基礎后，回報會逐步顯現(xiàn)。
　　A集團的經(jīng)驗是，對于應用該方法中的一些不足和缺陷，還需在后續(xù)的項目和運維工作，逐漸加以改進和完善，使該方法切實地實現(xiàn)其提出的初始目標。
　　鏈接：ERP實施運維六大懸疑問題
　　“我們提出的需求到底實現(xiàn)了沒有？最新的設計文檔是否包含了最近的變更需求？為什么要做這樣的配置？測試是否覆蓋了預設的業(yè)務范圍？”
　　在ERP的實施和運維工作中，我們經(jīng)常會聽到類似疑問和困惑。A集團以他們的實際經(jīng)驗總結了ERP項目實施過程中六大問題。
　　問題一：難以保障企業(yè)的流程地圖和SAP系統(tǒng)的完全匹配。
　　ERP項目實施過程中，業(yè)務藍圖及其對應的需求和SAP系統(tǒng)中的業(yè)務對

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