.企業(yè)各層員工的態(tài)度。只有企業(yè)各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎(chǔ).因為員工是最終的系統(tǒng)使用者,所以只有員工具有積極的參與態(tài)度,才會使用戶需求與系統(tǒng)質(zhì)素達到完美的配合。
　　7.企業(yè)流程重組。企業(yè)在實施ＥＲＰ系統(tǒng)之前,首先對自己企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和模式進行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結(jié)合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應(yīng)的企業(yè)流程。企業(yè)流程重組不僅涉及到技術(shù),而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業(yè)而言,流程重組還要結(jié)合企業(yè)的具體情況,最終達到流程與ＥＲＰ系統(tǒng)之間的匹配,因此企業(yè)流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關(guān)重要的作用。
　　8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關(guān)知識的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業(yè)帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的
　　9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內(nèi)部之間的交流溝通。項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ＥＲＰ項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經(jīng)理要時刻注意, 防止出現(xiàn)侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復(fù)工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。
　　10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài),如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標,可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。
　　11.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備與轉(zhuǎn)換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?！笨梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準備的重要性。如果錄入的數(shù)據(jù)是不準的話,計算器運算的結(jié)果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換更要確保轉(zhuǎn)換時的準確與完整,因此,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉(zhuǎn)換。一般原則是,如果數(shù)據(jù)量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。
　　12.嚴格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應(yīng)商和企業(yè)方確定了項目實施范圍以后,如果企業(yè)方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業(yè)方達成協(xié)議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力,接受企業(yè)方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”
　　13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內(nèi)達到指定的成效,因此要

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